對于農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)來說，做當年的營銷計劃肯定是要站在企業(yè)大局前提下來做的，比如最近的一次對企業(yè)的幾年規(guī)劃，最近的一次對企業(yè)成長的目標，最近的一次對于企業(yè)產(chǎn)品營銷的定位。有了這些才能根據(jù)上一年的銷售數(shù)據(jù)來定位下一年的數(shù)據(jù)，有人講這就是戰(zhàn)略，說得也沒問題，要把幾年的大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成每年的小戰(zhàn)略，而每年的小戰(zhàn)略也要根據(jù)每年的政治、經(jīng)濟、行業(yè)環(huán)境進行微調(diào)，這就是我們講的企業(yè)營銷計劃。

大體上農(nóng)資企業(yè)的年度營銷計劃要做到以下幾方面：1.大數(shù)據(jù)，掌握上年銷售情況并與戰(zhàn)略計劃做對比;2.對比市場機會，在新的經(jīng)濟環(huán)境下是否要加快或者放緩某些動作;3.營銷策略是否要有重大改變;4.費用，是否要做與戰(zhàn)略相適應(yīng)的調(diào)整。

近期有很多的朋友在跟我講營銷計劃的問題，他們有不少是在企業(yè)做決策性工作，也有更多的是在做營銷工作，他們往往在遇到一些問題時無法做出最好的解決方案，比如老板要求下年銷售量增長幾個百分比，按照企業(yè)幾年計劃，是得增長;但根據(jù)行業(yè)情況，還真不大好增長。這就需要各位按照以上四條來對照進行營銷計劃的設(shè)計了，相信這樣設(shè)計的營銷計劃會相對符合各方面的要求。

大數(shù)據(jù)農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)如何做好營銷計劃大家很容易就明白了，這個大數(shù)據(jù)指的是什么，最重要的是上年的真實銷售數(shù)據(jù)，各個系列各類產(chǎn)品的銷售量，與上年計劃相比是增長還是降低，這個數(shù)據(jù)對于農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)來說是現(xiàn)成的，基本無須再考證。再者，重要的數(shù)據(jù)就是對于實現(xiàn)這些銷售所產(chǎn)生的費用，不同的營銷方法所產(chǎn)生的費用會有極大的不同。然后就是毛利潤和利潤率，看企業(yè)這一年實現(xiàn)利潤容易不容易。

對于銷售來說，還要考核幾個數(shù)據(jù)，比如整體市場占有率、局部市場占有率、經(jīng)銷商兩年或者幾年銷售對比、經(jīng)銷商忠誠度、客戶回訪率、問題解決率等等。再細一些還有：員工出差時間對照、與市場銷售量的關(guān)系，政策引導(dǎo)是否起到作用，作用大不大?示范田運作與觀摩活動起到的作用，對以后的作用在哪里?

其實只要把數(shù)據(jù)拿出來，與上一年或者前幾年的數(shù)據(jù)作對比，就很明顯會感覺到做一些事情究竟是應(yīng)該還是不應(yīng)該，比如某地做了一年示范，今年仍舊做了但還沒有產(chǎn)生銷售，那就要分析這里除了做示范，是不是還沒有下力氣找到經(jīng)銷商;或者找到了經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商是不是有能力;如果經(jīng)銷商有能力，那就要看公司政策是不是適合當?shù)亓?。這些表格對比做得越細，能夠發(fā)現(xiàn)的問題就越多，對于指導(dǎo)銷售是有大用途的。

對比市場機會有的農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)對自己的定位很是清晰，比如他就是有一套簡單復(fù)肥噴漿造粒生產(chǎn)設(shè)備，一年操作下來發(fā)現(xiàn)，自銷3萬噸，養(yǎng)活了近百名員工，還積壓了部分原材料。今年因有政府補貼項目，一些中標廠家時間緊任務(wù)重，就把一些單子給了他們來貼牌，結(jié)果發(fā)現(xiàn)利潤并不少，還省心。通過對這一次項目的判斷，企業(yè)就要考慮是不是要在下年專門成立有關(guān)攻關(guān)項目部門，專找中標企業(yè)進行貼牌代加工了。

以上只是一例，在企業(yè)經(jīng)營過程中，一些市場機會是稍縱即逝，比如同樣的農(nóng)業(yè)項目，前些年是農(nóng)業(yè)部門求著企業(yè)來配合的，如果企業(yè)順勢一起做的話，現(xiàn)在有了大項目就不難成為主要客戶了。一位朋友問我，也不知道現(xiàn)在所謂的“農(nóng)村糧食銀行”有成功的嗎?我說倒是還沒有看到所謂的成功，但現(xiàn)在看來這種糧食銀行的方式還真是有其生存的土壤的，這就是機會。企業(yè)在制定營銷計劃的時候是不是會將這個信息抓住，將它細化研究，并且能找出一條適合于本企業(yè)的操作亮點來，就是真的在考驗企業(yè)的胸懷和眼光了。

營銷政策是否要有重大改變有很多企業(yè)根本不把自己的營銷戰(zhàn)略當回事，又或者把自身的營銷戰(zhàn)略當作一紙空文，只是在臺上喊喊罷了，如是這樣，就不要再鉆研這一條。一般情況下，一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略是不能隨意改動的，因為在制定前就是通過各方面的研究和推算而來的，是一個企業(yè)在某一段時期的總目標。比如一個化肥生產(chǎn)企業(yè)他現(xiàn)在的銷售量是一萬噸/年，今年制定三年目標是三年后達到三萬噸/年，怎么完成?通過技改、渠道變化、擴大用戶群、拿出高提成來獎勵業(yè)務(wù)人員等等。如果一個企業(yè)戰(zhàn)略一旦形成，那么企業(yè)所有的工作都是圍繞這個三萬噸而來的。

如果在這樣的大好形勢下，有銷售隊伍突破自己，在第二年就將本部門銷售量增長了三倍，提成也相應(yīng)增長了不只三倍，那么這時會出現(xiàn)一些問題：比如增長的提成能否發(fā)放、這樣下來公司第二年的任務(wù)要突破性增長、營銷人員的工作積極性顯著提高、公司管理崗位人員意見頗大等等。在這個時候，公司會不會對上年的營銷政策進行相應(yīng)修改呢?說實話，如果是往好的方向修改沒事，如果是減少一些人的既得利益來彌補另一些人的缺失，那產(chǎn)生的效果就不一定了。

營銷政策就是為了實現(xiàn)某些任務(wù)而給實施人的獎懲規(guī)劃，或者通過一些獎懲辦法硬性推進某一任務(wù)的完成。總歸是要以完成任務(wù)為中心的。在制定營銷政策時最忌諱的就是言而無信。

費用、費用、費用對，重要的事情說三遍，還有費用。如何做好營銷計劃，費用的事是無論如何不能不提的。對于企業(yè)來說，現(xiàn)在都有相應(yīng)的費用考核機制，具體怎么個分配費用，這真的與公司戰(zhàn)略需求有關(guān)系，也與公司分配機制有關(guān)系，但最基本的費用是誰也搶不走的。

對于企業(yè)來說，就是要以最低的費用產(chǎn)生最高的銷售，但是一定要理解，費用與銷售是有個理論結(jié)合點的，比如多少的費用可以支撐多少銷售量的產(chǎn)生，這都是理論。當企業(yè)需要進入一個更新銷售歷程的時候，費用有時候真的就是支撐實現(xiàn)這個過程最有力的武器，這時就不能夠單獨理解費用與銷售的關(guān)系了，是發(fā)展與發(fā)展的關(guān)系。意思是說，一個企業(yè)要實現(xiàn)一個五年計劃，可能有人會把一些費用平攤到每一年，而有領(lǐng)悟力的人會把費用根據(jù)環(huán)境與行業(yè)情況的不同，更側(cè)重要投放到哪一年或者哪些重要崗位上來。

對于企業(yè)內(nèi)部各部門來說，費用的增多直接可以轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，比如營銷部門，增加費用的直接反應(yīng)就是老板夠意思，知道我們這一片現(xiàn)在需要錢，現(xiàn)在有機會把銷售再往上抓一下了。而大多數(shù)的企業(yè)對營銷部門的費用是這樣的，去年100萬，今年能不能90萬，銷售再上10%;說白了，你只看見增量了，也不能這樣啊，那不叫有序競爭，那叫自毀前程。

農(nóng)資企業(yè)做營銷計劃大多很果斷，因為有去年前年的模子，但真正實現(xiàn)這些營銷計劃后，能從中總結(jié)出一些東西，以利于更好地為下年的營銷計劃做鋪墊才是更好的。營銷計劃要實際，更要敢兌現(xiàn)，說話算數(shù)的老板才是員工最喜歡的。

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