隨著2015年投資和媒體熱浪的退潮，O2O已經(jīng)越來越少被提及了。O2O過時了嗎？事實并非如此，這就像是手機一樣，10年前總會強調(diào)智能手機與非智能手機，但現(xiàn)在用任何一款手機，已經(jīng)沒有這個概念。因為智能手機已經(jīng)成為了生活方式，就像現(xiàn)在的O2O一樣，融入到我們的生活了，這不是說不重要了，而是互聯(lián)網(wǎng)化的本地生活服務(wù)為主的O2O成為了生活的主流。但是，海量的本地生活化服務(wù)這塊大市場，格局已經(jīng)逐漸明晰，后續(xù)者已經(jīng)沒有任何機會再進入。

國內(nèi)外O2O競技上半場已經(jīng)終結(jié)

2011年從千團大戰(zhàn)開始，O2O在中國遍地開花，在出行、餐飲、家政、旅游、本地化服務(wù)領(lǐng)域涌出大量O2O企業(yè)，其所采取的“燒錢補貼”的模式也快速推動了用戶的培育和市場的成熟。根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，生活服務(wù)O2O市場的增長率超過30%，滲透率高達40%，創(chuàng)業(yè)者、資本、媒體扎堆，O2O領(lǐng)域成為野蠻生長的紅海。

根據(jù)易觀數(shù)據(jù)顯示，隨著人口紅利消失，移動互聯(lián)網(wǎng)進入存量時代，線上獲客成本增加，投資者開始回歸理性，但由于前期資本亂入，被吹上風口的O2O領(lǐng)域存在大量偽需求項目，使用低頻、商業(yè)變現(xiàn)模糊，長期燒錢補貼導致批量中小O2O企業(yè)直接走向死亡。

著名的YC孵化器的投資的外賣O2O平臺SpoonRocket，先后融資1350萬美元，但在2016年3月宣布停止營業(yè)。總?cè)谫Y金額5000萬美元的餐飲外賣創(chuàng)業(yè)公司Maple，也在不到兩年的時間內(nèi)宣布關(guān)閉。無獨有偶，曾經(jīng)以1.1億美元的估值募集了5700萬美元的Sprig，也在2017年5月宣布倒閉。

而在國內(nèi)，O2O行業(yè)同樣發(fā)生著巨變。就在上個月，餓了么并購了百度外賣，百度將流量導入餓了么，進一步優(yōu)化O2O領(lǐng)域的布局；此外，在15年10月，美團與大眾點評宣布合并，合并之后的“新美大”積極謀求轉(zhuǎn)型，但迫于體量過于龐大，傳統(tǒng)的傭金模式難以迅速迭代升級；58和趕集則開始向廣告展示型流量路線進攻；而百度曾經(jīng)砸下重金的百度糯米則完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始專注于為商戶提供線上線下一體式的整合營銷服務(wù)。

由此來看，無論是國內(nèi)還是國外，曾經(jīng)群雄并起的O2O競技上半場已經(jīng)結(jié)束，O2O下半場也已經(jīng)呈現(xiàn)出市場分化必然性的特點，目前留在賽道內(nèi)的主要玩家也都意識到，探索全新的商業(yè)模式，為O2O下半場積蓄力量將成為行業(yè)主流。

O2O下半場需要更清晰的方向

隨著O2O行業(yè)的進化，對于平臺、商家、用戶來說，整體都處于在一個急劇變化和調(diào)整升級的狀態(tài)。

對于用戶來說，隨著O2O市場的教育，逐漸的成熟，他們不會簡單地滿足打折和優(yōu)惠等基礎(chǔ)性服務(wù)。希望得到更好的服務(wù)和產(chǎn)品體驗。同時，客觀環(huán)境也在變化，隨著線上線下相連接越來越緊密，同時虛擬現(xiàn)實結(jié)合的AI、AR等技術(shù)逐漸的商業(yè)化，這必然要求平臺必須提供一體化服務(wù)，比如利用點餐平臺提前點菜、排隊等等；外賣領(lǐng)域，提高送餐速度，提高用戶的體驗。

對品牌商家來說，經(jīng)過前期的體驗和市場競爭的加劇，對于移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)服務(wù)和營銷優(yōu)化的程度越來越高。但同時對于商業(yè)化的回報和變現(xiàn)的需求也越來越強烈。這對于平臺來說是個巨大挑戰(zhàn)。在日常功能之外，準確投放、推送相應(yīng)商家的內(nèi)容，引起用戶消費需求，獲客、流量、變現(xiàn)更直接、有效。不同行業(yè)的商戶的需求也會越來越個性化。

對于平臺來說，原有的同行競爭將會進一步升級，擴展到更多行業(yè)和品類的競爭。滴滴打車原本是一家專注打車服務(wù)的公司，隨著規(guī)模和用戶群體擴大，現(xiàn)在已經(jīng)開始進入到社會民生的高度。包括出租車、專車、快車、代駕、企業(yè)服務(wù)、共享單車等全面的出行服務(wù)。城市出行、大數(shù)據(jù)分析、人工智能技術(shù)、城市智慧交通解決方案等等。而美國的Yelp本來是一家餐廳點評的網(wǎng)站，但是它的主要收入是廣告，面對的主要競爭對手包括：戶外廣告公司和提供商，報紙、電視以及其他媒體公司，谷歌、雅虎、必應(yīng)等搜索引擎公司，以及其他線上服務(wù)提供商。

因此，在O2O競技下半場的賽道之上，之前有著長時間技術(shù)和資源積累的公司會走的更遠。對新美大而言，業(yè)務(wù)涵蓋外賣、電影票、旅行、打車等多個業(yè)務(wù)。在專注于傳統(tǒng)的傭金模式的同時，新美大也在積極探尋O2O下半場更適合自己的商業(yè)模式，前不久推出了“推廣通”產(chǎn)品，提出了“Co-Line Marketing線上線下一體化營銷”概念，除了需要滿足團購模式下商家傳統(tǒng)的需求，“新美大”也開始嘗試為商家提供整合營銷服務(wù)。只是受制于傳統(tǒng)傭金模式的業(yè)務(wù)體量過于龐大，目前還無法徹底完成轉(zhuǎn)型。

而相比于新美大，糯米這類本地生活化服務(wù)平臺轉(zhuǎn)型則更加輕巧迅速。原有的連接品牌與消費者的功能也在升級和調(diào)整。從原來的消費者的用戶，商家的連接，變成了連接商家、消費者之外，還得連接百度整個體系的資源和技術(shù)積累，以大數(shù)據(jù)技術(shù)為背景，為消費者和用戶畫像，同時基于百度的服務(wù)和產(chǎn)品，打通百度系內(nèi)部的連接，貫穿應(yīng)用場景，形成營銷閉環(huán)。

此外，糯米近期還對外發(fā)布了全新的New SIVA營銷體系，強調(diào)了百度平臺流量和AI技術(shù)優(yōu)勢的打通，重構(gòu)營銷模型，為品牌及商戶帶來規(guī)模化但更具個性輸出的解決方案。此舉能有效的利用百度原有的流量優(yōu)勢，和技術(shù)積累，同時又能把百度原有業(yè)務(wù)、本地的原有零散的推廣等資源有機結(jié)合起來。還這其中包括基于本地大的商圈的廣告屏等其他關(guān)聯(lián)資源的整合，聚屏業(yè)務(wù)打造的是一個構(gòu)建生活圈媒體，實現(xiàn)平臺B端、C端、媒體生態(tài)營銷鏈條。從而形成線上、線下場景聯(lián)動，最后連接成一個包括技術(shù)、營銷、流量新的生態(tài)商業(yè)圈。

O2O的終局只屬于巨頭

美國消費點評網(wǎng)站Yelp上市之后，大動作頻頻，它前后收購了5家公司，包括Qype，餐廳和酒吧的預(yù)約的App SeatMe、 Cityvox、外賣平臺EAT24（2017年已經(jīng)出售）。試圖打造的是一個全新的基于O2O產(chǎn)品和服務(wù)而衍生出來的信息服務(wù)化平臺。但是由于自有核心技術(shù)不夠，在整體的競爭勢態(tài)開始顯得疲軟。

作為一家創(chuàng)業(yè)公司，Yelp一直在不斷優(yōu)化搜索引擎問題，由Moz和Distilled這兩家業(yè)內(nèi)搜索公司為其提供搜索引擎優(yōu)化咨詢服務(wù)。Yelp優(yōu)勢在于有海量的高質(zhì)量評論，人們只要用Google搜索，就可能會搜到各種各樣對消費和選擇有直接幫助和參考的內(nèi)容。但是在Yelp拒絕了谷歌5.5億美元的收購提案后，它面臨的形勢也逐漸嚴峻。因為Yelp75%的訪問都直接或者間接都來自谷歌。

而搜索巨頭谷歌在2011年斥資1.51億美元收購了餐館指南服務(wù)Zagat，同時大力打造的GooglePlaces，正在為為本地商戶提供更多更好的服務(wù)。充裕的資金和技術(shù)人才，谷歌很有可能在該本地服務(wù)領(lǐng)域趕上Yelp。這也表明谷歌將會在該市場發(fā)力。Yelp雖然成功上市，但是股價從最高峰到現(xiàn)在，已經(jīng)跌去了三分之二，可見資本市場對于充滿了悲觀態(tài)度。

而在中國，現(xiàn)在不管是BAT，任何一家都在發(fā)力本地生活，以更好的服務(wù)和連接商家和用戶。騰訊投了新美大、阿里扶持了口碑、百度的嫡系糯米網(wǎng)，形成了三足鼎立的格局，但各有所長。如果參考Yelp的發(fā)展路徑和格局，在接下來，流量、技術(shù)、營銷等三個部分將會成為這其中關(guān)鍵性的指標。

在這其中，騰訊系擅長流量，阿里擅長商業(yè)，百度系擅長技術(shù)，但是由于搜索引擎對商業(yè)和流量天然的優(yōu)勢加持，在向營銷的轉(zhuǎn)型和摸索上，百度系又拿了一個大的比分。一方面百度糯米開始作為百度推廣等傳統(tǒng)廣告形式的一個有效補充，開拓出了萬億生活服務(wù)本地小商家線上廣告的全新市場，有效的廣告互補給了商戶更多的信心，也給百度糯米本身創(chuàng)造了更多的盈利機會；而另一方面，圍繞這BAT之間進階的戰(zhàn)爭，百度O2O戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型直接讓其牢牢把握著通往本地萬億生活服務(wù)市場的連接權(quán)。

但不管最終格局如何變化，非常明顯的是，O2O的下半場已經(jīng)和創(chuàng)業(yè)者無關(guān)，只剩下了巨頭們的發(fā)力和角逐。

來源：南七道

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