冬天已經(jīng)來(lái)了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎?

投融界品牌研究院提供的數(shù)據(jù)顯示，2013年至今，生鮮電商市場(chǎng)容量保持著50%的年均增速，目前國(guó)內(nèi)4000多家生鮮電商，7%巨額虧損，88%小額虧損，4%持平，僅有1%盈利。

浙江省投融資協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)陳宇飛指出，隨著阿里蘇寧5億美元入股易果生鮮，京東6.8億美元投資永輝，騰訊千萬(wàn)美元投資每日優(yōu)鮮等，巨頭的切入使得盈利模式尚不清晰的中小企業(yè)生存變得更為艱難。

生鮮電商的“獨(dú)木橋”

為什么會(huì)有如此之多的生鮮電商倒閉?

浙江省投融資協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)陳宇飛指出，生鮮行業(yè)是典型的燒錢行業(yè)，而且這種燒錢模式不是一般企業(yè)所能承受的。2014年，大企業(yè)如中糧集團(tuán)(旗下我買網(wǎng))、順豐(旗下順豐優(yōu)選)在生鮮領(lǐng)域非常活躍且業(yè)績(jī)斐然，但近兩年卻鮮有市場(chǎng)投入，大企業(yè)尚且如此，初創(chuàng)公司的境遇可想而知。

投融界監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，冷鏈成本占銷售額25%～40%，回報(bào)時(shí)間也較長(zhǎng)，大多數(shù)的生鮮電商都難以承受如此巨大的成本。

同時(shí)，進(jìn)貨成本持續(xù)偏高、標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)難以實(shí)現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而至，這些不利因素迫使生鮮電商玩命燒錢。

另外，生鮮電商缺乏老練的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這一點(diǎn)在初創(chuàng)電商的身上尤為明顯。由于生鮮行業(yè)牽涉到的環(huán)節(jié)太多，初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該主抓一個(gè)點(diǎn)，而不應(yīng)該同時(shí)解決供應(yīng)鏈、品牌、渠道、物流配送等多個(gè)方面存在的問(wèn)題，而且這些問(wèn)題是不可控制的。然而缺乏經(jīng)驗(yàn)的電商往往不采取“集中深入”的策略，而是傾向于“全面開(kāi)花”，由此遭遇失敗。

“寒冬”之下“抱大腿”

投融界品牌研究院提供的資料顯示，目前得生鮮電商大體分類如下：

一類是大型綜合平臺(tái)，如阿里巴巴的天貓和淘寶、京東生鮮、1號(hào)店生鮮、沃爾瑪生鮮、蘇寧云商(蘇寧易購(gòu))等。　一類是垂直電商，如順豐優(yōu)選、中糧我買網(wǎng)、菜管家、美味七七等。

一類是O2O電商，如廚易時(shí)代、豆果網(wǎng)、訂菜網(wǎng)、本來(lái)生活、青年菜君、調(diào)果師、我廚、五百家、果果噠、每日優(yōu)鮮、天天果園等。再一類是傳統(tǒng)企業(yè)“觸網(wǎng)”，如永輝超市、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)等。從中能夠深刻地感受到，大佬們的巨翼在這里投下的陰影。從2015年6月到2016年3月，京東分別以 C 輪7000萬(wàn)美元、D輪1億美元重金砸向天天果園，并依托之前入股的永輝超市、沃爾瑪?shù)染€下實(shí)體，搭配京東到家，實(shí)現(xiàn)線上 SKU的資源豐富與線下物流倉(cāng)儲(chǔ)的布局升級(jí)。

“寒冬”之下“抱大腿”或許是生鮮電商的一條重要出路。“抱大腿”的直接后果是，被大佬們控制了的生鮮市場(chǎng)派系林立。

如，“阿里系”旗下有天貓喵鮮生和天貓超市，其中天貓超市由阿里蘇寧投資的易果運(yùn)營(yíng)。除此之外，阿里還斥資1.5億美元投資生鮮O2O零售企業(yè)盒馬鮮生，并規(guī)定交易時(shí)必須用支付寶支付。

再如，“京東”系旗下有自營(yíng)的京東生鮮，有斥資43億入股的永輝超市，有投資的天天果園。

與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)慘烈數(shù)據(jù)形成對(duì)照的是另一組數(shù)據(jù)：2015年生鮮電商的市場(chǎng)規(guī)模為497億元，2016年超過(guò)900億元，增幅為81%，到2018年預(yù)計(jì)市場(chǎng)規(guī)模可突破1000億元，達(dá)到1283億元。

浙江省投融資協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)陳宇飛表示，大佬們可以憑借強(qiáng)大的實(shí)力、開(kāi)闊的渠道和豐富資源壓縮成本、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，但其之間的競(jìng)爭(zhēng)也趨于白熱化，因?yàn)樯r作為電商的最后一塊大蛋糕，必然引發(fā)大佬們的哄搶，且目前勝負(fù)未知。“抱大腿”并非是生鮮電商的最佳選擇。

破解困境“回天有力”

陳宇飛指出，破解生鮮電商困境的重要手段，是實(shí)現(xiàn)生鮮電商運(yùn)作模式的轉(zhuǎn)型升級(jí)，最終實(shí)現(xiàn)行業(yè)的品質(zhì)升級(jí)、流通升級(jí)、業(yè)態(tài)升級(jí)、體驗(yàn)升級(jí)。

以硅谷生鮮電商GrubMarket為例，首先，生鮮電商應(yīng)體現(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，特別要體現(xiàn)硬件層面的物流冷鏈技術(shù)，以及軟件層面的網(wǎng)站和APP開(kāi)發(fā)技術(shù)。擁有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的生鮮電商能大幅提升用戶的消費(fèi)體驗(yàn)、增加用戶粘性。

其次，應(yīng)建立穩(wěn)健的商業(yè)模式，需要掌握一套清晰的運(yùn)營(yíng)公式確保收支平衡。這里，必須要知道毛利潤(rùn)、運(yùn)營(yíng)成本、網(wǎng)站開(kāi)發(fā)成本、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本這些數(shù)字的含義，因?yàn)闇p去這些數(shù)字，才能知道最終的營(yíng)利。

第三，應(yīng)降低獲客成本。生鮮電商領(lǐng)域有個(gè)行業(yè)共認(rèn)的“三明治理論”，即如產(chǎn)品溢價(jià)上不去、獲客成本降不下來(lái)，兩邊一擠壓，利潤(rùn)空間就小得可憐了。因此必須降低獲客成本。

第四，要采取有效的留存客戶方式。對(duì)于很多只做B2C的生鮮電商而言，結(jié)合B2B或許是一條出路。由于B2B的客戶留存率很高，在交易過(guò)程中只要貨品質(zhì)量不出現(xiàn)大的偏差，客戶便不會(huì)輕易中斷合作。

由此看來(lái)，對(duì)于這樣一個(gè)風(fēng)口型產(chǎn)業(yè)，只要做出創(chuàng)新，仍然有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)為行業(yè)獨(dú)角獸，重塑產(chǎn)業(yè)規(guī)則，提高整個(gè)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率。

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