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生鮮電商：“頭部效應”顯現迎時代

陳立耀

2017-10-16 12:05:04

[ 導讀 ] 無論是阿里3億美元投資易果生鮮，用于旗下冷鏈物流平臺安鮮達的基礎設施建設，還是京東立志打造中國最大的生鮮電商冷鏈宅配平臺，都在傳遞著同樣的一個信號：中國的生鮮電商正在迎來一個霸主爭雄的時代。

生鮮電商：“頭部效應”顯現迎霸主爭雄時代

無論是阿里3億美元投資易果生鮮，用于旗下冷鏈物流平臺安鮮達的基礎設施建設，還是京東立志打造中國最大的生鮮電商冷鏈宅配平臺，都在傳遞著同樣的一個信號：中國的生鮮電商正在迎來一個霸主爭雄的時代。

毫無疑問，繼電器之后，生鮮正成為電商市場的又一熱點。由于其未來將高達近萬億的市場規模、單價及消費頻次高、剛需等特點，吸引了大量公司投身其中，阿里、京東、蘇寧、順豐、中糧、海航、多點（物美背景）、永輝、首農等都不惜巨資在生鮮電商的冷鏈基礎設施上投注巨資。

公開數據顯示，我國目前共有4000多家生鮮電商，諸多行業企業從不同維度切入生鮮電商市場。2017年上半年，中國生鮮電商交易規模為851.4億元，預計2017年底，中國生鮮電商市場規模將達到1650億元。

然而，由于成本居高不下、配套冷鏈物流體系不健全等因素，4000多家生鮮電商僅1%盈利，剩下的4%持平，88%虧損，7%巨額虧損。

與此同時，生鮮電商的頭部效應開始出現，從QuestMobile數據來看，2017年7月生鮮電商月度活躍用戶規模TOP5 APP，大部分實現了100%以上的同比增長，其中包括了多點、每日優鮮、京東到家、本來生活、盒馬。而中糧我買網、順豐優選、愛鮮蜂、易果生鮮的MAU（月活躍用戶數）則大幅下跌，同比下降率均在兩位數。顯然，這些數字背后體現了生鮮電商APP用戶向頭部應用集中的趨勢，同時也加劇了頭部公司之間的相互競爭的態勢。

業內人士普遍認為，生鮮電商行業目前已經進入最危險的洗牌淘汰階段，大量的資本玩家陷入瓶頸，而在2018年將會成為生鮮電商轉虧為盈的黃金年代。

那么，對于生鮮電商來說，如何看待行業正在發生的改變？未來的競爭格局會如何演變？到底哪些因素才是影響生鮮企業發展的關鍵？生鮮電商到底該如何打造自身的核心競爭力，以應對來自不同維度的競爭？

競爭

生鮮電商的競爭位移

一方面是市場規模的不斷擴大，另一方面則是競爭模式的不斷升級。在生鮮電商市場上，決定市場競爭格局和競爭優勢地位的因素也在不斷地發生變化，從線上線下一體化到布局上游產業化競爭，從直采到品控，從供應鏈到物流，從冷鏈配送的城市基礎設施到“最后一公里”的社區配送中心，從生態流量到用戶黏性，從庫存、損耗管理到成本控制，可以說，生鮮電商每一個環節的變化都牽動著整個市場競爭的“神經”。

BCG（波士頓咨詢集團）《中國生鮮消費趨勢報告：新時代生鮮電商制勝之道》曾預測，憑借著需求的拉動，到2020年，線上消費占生鮮總消費的比例將從目前的7%增長到15%。這意味著生鮮電商的市場規模將達到3470億元人民幣。

此外，從用戶角度開啟的競爭維度也在悄然發生變化，從更強調用戶規模到更強調用戶黏性，影響著企業面向未來的市場地位。

中國電商研究中心數據顯示，2017年1月以來，生鮮電商APP行業用戶活躍滲透率競爭格局發生了較大的變化。如果從用戶月人均使用時長來看，盒馬、中糧我買網、本來生活占據相對優勢；如果從用戶月人均使用次數來看，天天果園占據較大優勢。所以，綜合來看，本來生活、京東到家的用戶黏性表現較優，而多點和每日優鮮的用戶黏性處于平均水平，這意味著，如果本來生活、京東到家的用戶規模獲得進一步增長的話，未來將會成為多點和每日優鮮強有力的競爭力。

不僅如此，生鮮市場從線上線下一體化到布局上游產業化競爭，整個市場的競爭環境已經發生了很大的變化。百果園的相關負責人就表示，“水果零售業的競爭環境也已經由單一的競爭上升到產業化、體系化之爭。對百果園而言，如今最大的挑戰并不是來自外部市場競爭，而是來自于上游供應鏈，乃至于整個產業鏈。”

顯然，不僅僅是水果零售，整個生鮮市場的競爭著力點都在向產業鏈的前端延伸，在種植（培育）、采購和銷售的三個板塊上建立產銷協同，甚至是全產業鏈的協同。以京東為例，針對標準化難題以及貨品源頭難把控的問題，京東物流創新地提出了“京東產地協同倉”的運營模式，先后運營了煙臺櫻桃、仙居楊梅、陽澄湖大閘蟹、贛南臍橙等多個項目。

百果園董事長余惠勇表示，“果品的標準難題是生鮮電商盈利困難的關鍵原因。國產水果的極不標準化，導致用戶體驗的參差不齊，只有解決果品的品質和供應穩定，并對種植源頭標準化生產干預，才能顯現傳統生鮮行業的互聯網化優勢，但種植是最核心也是最難的環節。”在余惠勇看來，“產業互聯網是中國果業振興的必經之路，將從零售端開始打通中間環節直到前端生產，形成高效協同。”

如果說商品和用戶是生鮮電商的兩端的話，那么讓這兩端鏈接的關鍵就是冷鏈物流，也就是生鮮的倉儲、運輸和配送。這些方面的效率、速度，對商品品質的把控以及損耗率的控制能力，直接決定著企業的市場競爭力。

多點創始人劉江峰在接受《中國經營報》記者采訪時曾表達過這樣的觀點：“生鮮電商難啃的原因在于，平臺做了99%的努力，但就差1%的功夫，都會引發用戶差評。”這意味著，冷鏈物流某種意義上就是生鮮市場的生命力所在，但毫無疑問，冷鏈物流背后是巨大的資本投入。

公開信息顯示，作為生鮮電商的元老之一，易果生鮮在資本市場最大的賣點，是其分布在各個城市的冷庫。它是目前在全國自建冷鏈體系較為完整的生鮮電商品牌之一，從倉儲端到用戶端，整個網絡其投入了較大的資本。2017年8月，易果生鮮獲得阿里3億美元的D輪融資，而在此之前的2016年，其連續進行的C 和C+ 輪融資金額已超過5 億美元，并使其成為生鮮領域史上最大一筆融資。

再來看看京東，目前京東在全國建立了11個生鮮冷庫，覆蓋深冷、冷凍、冷藏和控溫四個溫層，實現了零下30度至零上30度的全溫層覆蓋，以滿足不同品類的個性化存儲需求。京東數據顯示，目前國內有300多個城市的消費者可以享受京東自營生鮮配送，其中超過220個城市實現了當日達和次日達，京東已成為中國最大的生鮮電商冷鏈宅配平臺。而京東在生鮮市場的布局并不僅僅如此，2015年投資天天果園，同年又以43億元投資主營生鮮的大型連鎖超市永輝超市。

業內專家表示，“如果說生鮮上半場的競爭是以垂直電商的混戰為主，表現形式為運營端的打折促銷和跑馬圈地，那么在生鮮下半場，生鮮供應鏈及冷鏈方面的基礎設施建設，將成為競爭的核心看點。”而能支撐和撬動這個龐大基礎設施建設的，則在于資本的力量，這也讓巨頭們摩拳擦掌，在市場淘選的最后關頭上演了一場場巨額融資。

本報記者對生鮮行業2016年過億元的融資行為進行逐步篩選顯示：2016年，阿里集團旗下盒馬鮮生A輪融資1.5億美元，同期，天天果園的D輪融資超1億美元，此后D+輪再融1億元人民幣，毅達資本投資的食行生鮮C輪融資2.49億元人民幣，遠翼投資、華創資本投資的每日優鮮（騰訊背景）B+輪獲2.3億元人民幣融資，本來生活C輪和C+輪獲1.17億美元融資，美菜獲2億美元融資，易果生鮮下的優配良品獲1.2億元人民幣A及A+輪融資等等。此外，還有大量的數千萬美元或數千萬元人民幣的融資事件，其中就包括中糧我買網旗下的良食網融資數千萬元人民幣戰略投資。

經濟學家在分析此輪經濟形態時就指出，很多行業的競爭經歷了三個階段：首先是商業模式的競爭，先要在創新的商業模式上領跑；其次就是運營能力的競爭，因為商業模式是很容易被復制的，但運營能力則是讓企業在競爭中活下去的關鍵；第三，則是技術能力的競爭，這是企業要建立的真正的競爭門檻。對生鮮行業來說，當前正處于運營能力競爭和技術能力競爭交叉過渡的階段，這也就意味著，誰能在成本控制上領先一籌，誰就擁有更大的機會。

成本

生鮮電商的成本解析

中國電商研究中心的數據表明，從2016年到2017年期間，國內一共有14家生鮮電商倒閉。與此同時，中國4000多家生鮮電商中，僅有1%盈利，88%虧損。對于生鮮電商來說，哪些成本至關重要，決定著企業面向未來的競爭？哪些成本可以忽略或外包轉移？成本占比高達10%~40%的冷鏈如何不斷優化？

業內認為對于生鮮電商的成本比例的構成如下：冷鏈在生鮮電商中占比非常之高，從當前的生鮮電商的情況來看，大約是10%~40%。，影響這一比例的構成因素包括了客單價、冷庫形態（租賃或自有）、冷鏈配送形態（第三方或混合）、投遞端形態（自提箱、冷包等）。一般來說，冷鏈成本中包含了固定成本和變動成本，因此很多時候，客單價的高低決定了是否能夠盈利。在行業只有1%盈利的背景下，大部分企業只能依靠不斷的融資擴展企業的生命力。沒有資本的支持，企業就需要一定的客單價實現盈虧平衡，以太資本曾經計算過，一家生鮮電商的平均客單價在45~75元才有盈利的可能，這讓低于這一客單價的企業面臨著淘汰出局的風險。

業內觀察者逸馬指出，“生鮮品類對于冷鏈要求非常高，而我國的實際狀況是冷鏈基礎建設相對落后，大部分生鮮農產品都需要冷鏈配送，若借助于第三方，成本太高，且過程損耗不能保證；若自建冷鏈物流，又需要巨額的資本支撐，模式變得太重，成本太高，許多中小型生鮮電商根本玩不起。同時，生鮮品類本身的非標屬性將直接導致總運營成本過高，與標準化商品不同，水果、蔬菜等生鮮非標商品，很多時候只能依靠人工逐一分揀挑選。沒有標準化就意味著難以規模化，邊際成本就沒法下降。”

除了冷鏈配送成本之外，生鮮電商行業還面臨著很多環節上的“硬”成本，一位資深生鮮人士算過一筆賬：“生鮮電商的倉儲物流一般占整體價格的10%；人工成本占10%，用于市場推廣的用戶補貼占到10%；貨物損耗占到5%~10%”。

以用戶補貼為例，用戶補貼的背后是生鮮電商的獲客成本與流量成本，但是，與傳統電商相比，生鮮電商在這些方面的成本支出更高，電商咨詢師李成東表示，“生鮮電商需要大量資本補貼燒錢，而一些規模較小的公司缺少經驗與資金，很容易半途而廢。”這或許就是絕大多數生鮮電商企業會虧損的重要原因，對大型平臺電商來說，用戶補貼的背后有更重要的戰略意圖，而中小生鮮電商則只是培育了用戶的消費行為習慣，卻并沒有為企業帶來真正的收益。

與此同時，生鮮電商的貨物損耗成為整個行業的發展之“殤”。5%~10%的貨物損耗與實體的水果批發才有10%到20%的毛利形成鮮明對比，注定生鮮電商是一個投入巨大的“無底洞”。以騰訊和浙商創投投資的每日優鮮為例，每日優鮮通過城市分選中心+社區配送中心的方式，為用戶提供蔬菜水果、海鮮肉禽、牛奶零食全品類食品2小時送達的配送服務。但是，這么多SKU（最小庫存單位），2小時送貨上門，如何解決庫存與損耗問題是很大的挑戰。

目前，每日優鮮是國內第一家宣布盈利的生鮮電商公司，如何將局部盈利發展成規模化盈利，則有賴于對商品損耗的嚴格有序的控制。所以，即便是解決了物流的問題，庫存、價格、SKU和損耗之間如何去平衡也仍然挑戰著企業的運營能力。

生態

打造生鮮電商的生態力量

眾所周知，生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類，需要包括物流、金融、用戶運營在內的生態力量。同時，生鮮也是復購率最高、市場想象空間最大的品類。那么，如何不斷打造企業的生態支架，目前行業頭部企業的生態又是如何打造的？

BCG的報告就指出，目前生鮮電商行業存在消費觸點碎片化的趨勢，“中國消費者通過高頻次購買生鮮來保證產品的新鮮度，78%的受訪者表示他們每周購買新鮮蔬菜的次數超過1次。但消費者購買渠道越來越多，一站式購買越來越不受到歡迎。消費者購買生鮮的平均渠道數量高達4.1個。”

正是在這樣的背景下，移動生鮮電商平臺大多發力生態流量建設，擴展消費場景和流量入口。由于生鮮電商用戶行為特點發生較大變化，電商購買入口呈現多元化、碎片化的趨勢，生鮮電商獨立APP用戶有了更多的選擇，生鮮電商消費受到時間、地點、流量入口的限制，因為可以隨時隨處可以下單。

除生鮮電商獨立APP外，移動生鮮電商平臺的流量入口還包括：綜合電商APP，如京東、手機淘寶、天貓等；微信公眾號以及微信小程序。從更多的場景中獲取用戶訂單，培養用戶的生鮮消費習慣。

專家指出，“生態流量建設對于移動生鮮電商平臺的價值，不僅在于增加流量入口，而且能覆蓋更多的消費場景。比如綜合電商APP中的流量入口，能覆蓋電商消費場景的用戶，觸達潛在的生鮮電商用戶；微信公眾號和小程序，基于社交場景，精準觸達具有一定品牌認知和忠誠度的用戶，深挖存量用戶價值。最終實現生態流量各組成部分的多方合作共贏。”

以百果園為例，百果園通過自營APP和第三方O2O平臺為周圍3公里的顧客提供外賣服務，其中美團、餓了么等第三方平臺占線上銷售的6成，百果園APP的線上占比為4成。與線上同步的是，百果園線下門店為顧客提供線上瞬間退款服務，顧客在門店購買水果后，訂單將自動同步到自營APP，顧客可在線上進行退款操作，退款比例從5%~100%不等，且完全是顧客自主操作。

負責百果園線上業務的焦岳表示，“水果零售行業在中國有5000億元的市場，但是這個行業極為分散，大概從2013年開始才逐漸往頭部企業靠攏，所以現在的水果行業仍處于早期階段。對于百果園接下來的發展，將會采取‘兩駕馬車’的戰略：既要做好渠道，還要做好產品。”

而焦岳所說的渠道就包括了更多的場景和入口，他透露，“百果園在不斷增加渠道，面對人工成本的增加，房租的上漲，比如購物中心、社區、寫字樓等新的消費場景的增加，百果園需要更多的應對政策，也需要在更多的領域進行探索。”

由此不難看出，對于生鮮電商的競爭來說，是一項融合了冷鏈物流、資本的支持和用戶運營的能力在內的綜合實力的比拼，一個都不能少。

觀察

競爭來自對手的“降維攻擊”

一個行業絕大部分企業處于虧損狀態是極為不正常的現象，它昭示著一個經濟學上的悖論。如何讓悖論中的不平衡逐漸走向平衡呢？哪些因素會起到至關重要的作用？在生鮮電商行業中，一邊是接近萬億規模的市場，一邊卻是只有1%的盈利企業，生鮮電商如何扭虧為盈正成為行業的一個巨大的命題。

除了生鮮行業固有的巨大的成本壓力需要時間和用戶規模來磨平外，環境因素同樣不可忽視。

百果園的焦岳表示，“百果園的競爭對手不是水果同行，而是一些巨頭轉型做水果。”這意味著，競爭可能從不同維度而來，而對手的降維攻擊有時讓原有市場的參與者并無還手之力。的確，在生鮮電商市場上，很多參與者從不同維度空降而來，有的擁有產品優勢，有的擁有物流冷鏈優勢，有的擁有用戶市場，在這種不同的路徑選擇之下，生鮮電商市場上出現了各種各樣的競合關系，競爭差異也由此而生，如何看待這些差異，決定著對整個市場未來的判斷。

此外，在傳統電商領域看似合理的邏輯，在生鮮電商市場上卻難以發揮效用，以愛鮮蜂為例，先通過優質低價的產品與服務換取儲值會員用戶，建立一定的用戶池，而通過用戶池優化供應鏈獲得更低的貨品成本反哺用戶，這樣不僅大大降低了因為倉儲而帶來的損耗，同時可以讓用戶用更低的價格買到更好的產品。這是一個看似完美的邏輯，但從大張旗鼓的擴張到沸沸揚揚的裁員，不難看出，愛鮮蜂的運營邏輯并不順暢。

目前，生鮮電商形成了平臺電商（天貓、京東）、垂直電商（天天果園、本來生活、易果生鮮、每日優鮮、中糧我買網等）以及其他中小電商并存的行業格局。但是，這么多的企業，為什么都很難盈利呢？

很多業內龍頭企業的操盤者將其歸結為生鮮產品的非標化，因為非標準，大大增加了倉儲、配送的成本，增加人力揀選的成本，導致了用戶體驗的參差不齊。而要將生鮮產品標準化，需要的是整個產業鏈的協同。

在這方面，京東物流首創的“產地協同倉”的運營模式或許可以成為一個過渡，以此來解決標準化難題以及貨品源頭難把控的問題。

事實上，在巨頭們不惜巨資投入生鮮行業的背后，恰恰是產業規模化和集中化進一步提升的前夜，當用戶規模和復購率到達一定的程度，邊際成本會進一步下降，邊際利潤也會進一步提升，最終集中度最高的巨頭們將分羹這一巨大市場。

來源：砍柴網

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生鮮電商霸主爭雄

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