1.給優秀的人更大的舞臺

每日優鮮管理團隊

我會關注每個部門TOP10是誰，保證最優秀的人，能夠被最高層所看到，然后給他設計更大的舞臺。經常有人在應聘的時候，會問優鮮在發展，有沒有天花板？我說，優鮮是一家上下左右都沒有天花板的公司，我們有很多高管，來的時候很初級，很快，9個月，1年，就升到業務最高負責人。

我們原來的商品中心負責人劉嘯峰，剛來公司時，是一個普通的采購，3個月升經理，3個月升總監，3個月升VP，在這9個月，三個季度里，他一直是TOP10、TOP10、TOP10；我們的運營負責人王成，是個90后，來的時候是做內容的，面試時，問他你怎么介紹這瓶水，怎么推薦它？他說：這就是一瓶嬰兒的眼淚。來了以后，內容做得非常好，后來他想做活動，活動又做得好，后來他想做客戶。都特別好，最后就把整個用戶運營都交給他。

這兩個例子，都是從戰斗中成長起來，火線提拔的，升到高管之后，他的視野、理論基礎和圈子都不夠。去年，盡管優鮮還沒那么多錢，給了他們一人幾十萬，去讀中歐，讓他們去進修、學習、成長，這是優鮮的態度。

優鮮最看重的，永遠是人，特別是年輕人，我們內部有一種說法，叫“重倉年輕人”。這句話是公開說的，一開始，一些年紀比較大的還有意見，慢慢都接受了，這家公司如果要往后發展10年、20年，靠的一定是年輕人。年輕的標準不斷在調，2015年我們重倉85后，2016年重倉86后，今年是重倉88后，永遠是30歲以下的干部，在同樣的可能性和機會里面，優先考慮。

舵舟：那老了的怎么辦？比如1986年的。

曾斌：會有適合的崗位，在這個年齡階段，應該走到了更高和更好的位置。優鮮同時是一家很有人情味的公司，一方面，特別強調把機會重倉給年輕人，另一方面，感激每一個為我們做出貢獻的人。但感激的前提是，你不能成為公司往前發展的阻力，我們會給到更合適的安排，可以等待更好的機會給你，這個東西不沖突。

所謂重倉30歲以下的人，是期望他未來40歲、50歲的時候，還能夠為公司，為市場創造價值，而不是說，過了30歲就把他淘汰掉。公司在不斷發展，需要有人不斷的成長起來，去勘當大任，成為某一方面的重將；另一方面，我們要源源不斷的把年輕人培養起來。

2.不讓優秀的人埋沒

寬進寬出會帶來一個好處，我越來越發現，當某個崗位放了一個不合適的人，沒他比有他更好，因為他會有負能量。第一，當一個人做得不好，他不會覺得是自己不好，他會把原因歸結到公司不行，別的部門配合不好，反而影響了做事人的心情；第二，這會讓優秀的人質疑，這人這么差，公司為什么還要留著他？

優鮮實行寬進寬出的做法，從結果來看，是正向的。人都需要待在一個公平的公司，你要相信今天的員工，特別是年輕人，他們很清楚誰行誰不行，自己的腦子里都有一本帳。當公司公平的去做事情時，他會更加認可公司：我認可的人都留下來了，不認可的人都走了，他們對公司的熱愛和相信度更高。

我們現在的客服負責人羅瓊，從亞馬遜過來的，有天，她跟我聊優鮮跟別的公司，很不一樣的地方。她來了公司半年多，我跟徐正從沒找她單獨聊過，她也從來沒找過我們。一般干部都會想，老板從來沒跟我聊過，應該就是不太看重我，結果，她是我們今年第一個升VP的人，也是我們去年高管打分中，TOP10的第二位。晉升肯定要跟我們聊天，她很好奇，為什么會晉升我？

我說，第一，我找你，不一定是好事，我老找你聊天，那就屬于你做的事情，偏離了我的需求，要么方向偏離，要么結果偏離；第二，我沒找你，是因為你做的每一件事情，都符合了我對客服的需求。不光是解決客服問題，她做得最好是，把客戶經常投訴的老大難問題摘出來，一個禮拜摘一個，倒推去解決整個公司的運營、物流問題。

天天把人家的商品、物流、技術問題翻出來，這種事情絕對是得罪人的，關鍵小姑娘情商還特別高，沒人認為她不對，大家都很配合和認可她的工作。對于我來講，你做得這么好，我為什么要找你？還有好多需要我去溝通和管理的事情。

優鮮最好的事情，就是我們能夠看到每個人的結果。我們強調公開、公平去交流，盡可能的讓信息公開，我相信很多公司喜歡拉小群，比如，這個事兒是我們4個人的事，不要在大群溝通，但我們公司鼓勵拉大群。

我們相信“借假修真”，做事是一方面，我們更看重隨人隨事隨時，去傳播企業文化和做事標準，在這種共識下，所有事情應該拋在大群里，在所有人眼皮底下做，你做的事情，大家會看到，你的處理方式，甚至大家也看到你的水平和能力，所有人會有一個公平的評價。

我跟羅瓊說，你很多事情都是這么處理的，你處理得很好，都不需要找到我和徐正去解決，我們不用跟你聊天，這樣的干部，我們不提拔，提拔誰？

這就是優鮮的文化，不用擔心你所做的事情被埋沒，每件事情都會被看到。

3.因人設崗

我們對人夸張到什么地步，我們因人設崗，我們覺得這個人很重要，就一定能給你找到適合的事情干，甚至會為你來改變組織結構。我們的運營VP王成，90后，今年28歲了，雖然工作這么忙，也沒耽誤談戀愛。人家遇到了真愛，說要結婚了，還是網戀，太太在廣州，他就得去廣州了，而我們公司總部在北京。

我問，第一，對我跟徐正有意見嗎？沒有；第二，對公司有意見嗎？沒有，待的特別開心。

我問他，你為什么不去優鮮的廣州分部呢？人家說的很現實，那時，我們的華南部門很小，沒有合適的崗位。我說，崗位不是創造出來的嘛，我們剛好想做區域。你去做華南大區總經理，給你授權，商品、物流、運營都給你。這個崗位本身也需要一位副總裁去管理。他就去了，做得不錯。這次因人設崗以后，帶來了一個特別優秀的化學反應。

全國區域化，這事一直在我們腦子里，沒想這么著急去推，但就因為這一個人，快速去做了，最后驗證確實不錯，由此而發生的改變是，我們今年剛完成小總部，大區域的調整，這是一件很有意思的事情。

甚至更夸張的，我們商品中心的負責人劉嘯峰，業務能力很過硬，他一直說，老板，我有一個夢想，特別想做自己的商品。我們今年做的摩奇這些東西，就是他做出來的，他很想全心全意去做這件事情。

優鮮確實業務很緊張，人不夠用，我說這樣行不行，第一，你先兼著華北大區總經理。第二，我投資你，支持你去做你想做的事情，每日優鮮控股，但給了他非常高的股權。你做出來的東西，可以優先在每日優鮮上賣，但對你有一個要求，今天年底，你這個公司的銷量，優鮮占比不超過30%，70%應該在外面，這才是一家市場化的公司，我是你的起步，不是你的所有。

好，他就開始做，先兼著華北大區，培養候選人，他自己大概30%、40%的精力花在新公司的籌備上，慢慢到了下半年，就全身過去了，這邊的人又起來了。

這就是優鮮的態度，當你成長起來了，只要你愿意留在每日優鮮大體系，我可以給你設計崗位，甚至可以投你。我們持續重倉的年輕人，就是補這些人的。

4.為優秀的人創造機會

人是這樣，你永遠要給他新東西，才會有斗志，才會有興趣，才會有新的發展。這些例子，又讓每一個今天待在優鮮的人，更加愿意為這家公司工作。因為他會相信，只要他干得好，將來會有他自己的一塊天地，已經有無數個例子在證明這件事情，比如每日優鮮便利購的李漾。

有個投資人問我，優鮮有沒有人才的back  up制度？我也想要人才的back  up制度，我也在世界500強待過，我也知道back  up制度怎么設立的，一個領導人得培養一個接班人，不培養接班人你就不能走，不但有第一接班人，還有第二接班人，第三接班人。

這是美好的想象，很多人看過“谷歌重新定義團隊”，招人應該特別嚴格，千錘百煉。但你不是谷歌，你沒那么多時間，等到你千錘百煉，可能根本招不到人，業務就得塌了。所以，為什么我們用的是“寬進寬出”，往往是這種方式可能更適合創業企業。

每日優鮮有沒有back  up？可以說有，可以說沒有。我們永遠有機動部隊，全能型組織，哪兒出了問題都能去頂。原來李漾在優鮮就是這樣，3年干了14個崗位，到處救火，他干過大客戶、校園、平臺店、物流、客服。一般情況下，人老被這樣調，容易沒有歸屬感，甚至覺得不被重用，覺得要在一個崗位上扎根干，就顯得特別被重用。因為有李漾的例子，我們公司對于不斷調崗，理解就不一樣。

后來大家開他玩笑，說他是候補CEO，基本上CEO應該負責的，他都負責了，最后他真的做了便利購的CEO。所有過去經歷發揮出了作用。李漾和便利購是一個很好的故事，機會不是公司給的，是自己創造出來的。

便利購并不是我們第一個新項目，但有一些項目沒做成。在開始做便利購之前，李漾負責華東，再一次從帶領一群人，變成了帶7個人創業，一開始沒多少人認可，沒覺得這個項目能做成什么樣子。但他沉下心來做了，慢慢把這個事情做成了，還不錯。坦白說，除了一開始，我跟徐正只是給他理理框架，其他都是他自己做的，帶隊伍，搞執行，甚至把級別和江湖地位都比他高很多的劉澍從美團挖過來。

他最后能夠說服劉澍，愿意做他的合伙人，這就是他的能力成長，CEO第一個能力，是能不能挖人。李漾說，不管將來怎么樣，我作為一個30歲以下的年輕人，現在管一個3000人的團隊，價值5億美元的公司，沒多少人有這個機會的。這個經歷對我來說是最寶貴的，因為我還年輕，還可以做好多事情。

為優秀的人創造機會，是優鮮花精力、時間最多的一件事情。

1.空降高管存活難，怎么辦？

每日優鮮高管

優鮮引進過不少來自牛逼公司的高管，后來我們慢慢有了一些總結。

空降兵在別的公司有3、4個月去證明自己，而在優鮮，如果1個月證明不了自己，大家開始搖頭了，如果3個月還沒做出成績，在優鮮就很難了。而高管最忌諱拔苗助長。

我們發現，一開始被過度寄予厚望的空降干部，幾乎沒有做成的。唯一做成的，是特別聰明的人，他上來會說，根據我過去的經驗，我最擅長干這個，你先讓我干這個，等我把這件事情干好了，你再給我加事情，這樣的會干得特別好，而且他自己也會越來越舒服。

比如說，我們現在COO孫原，原來做CFO的，人家一上來說，我先把CFO的事情弄好。財務、融資她都管理得很好，這些東西理順之后，她想熟悉業務。可以，她是一個特別精于從數字中找問題的人，又去管物流，也管得很好，又多加運營，這樣一步步來，大家對她都很認可，現在優鮮極速達業務，主要是她在管理和推動。

現在我們在招人，都會很Open跟他講，你原來最擅長什么，你來這里能不能先只管這個。我們可以商量好未來的發展路徑，但剛一上手，我勸你只做這個。有人會因此不來了，有人因此很糾結。但我們現在越來越堅持這樣，因為我知道如果拔苗助長，來了估計不會太好，反而消耗了團隊。我們公司的人，你得比他強，才服你的管，結果他們發現你還在練手，那就麻煩了。

2.新業務發展快，核心人才如何培養？

優鮮特別注重新業務，我們內部叫第二曲線。所有的公司、人、組織、國家都有生老病死，這條曲線再漫長，一定會有往下掉的過程。如果你想讓組織得到延續，最好在上升期，開始劃第二條上升曲線，因為新業務的開展是有風險的，且會帶來資源消耗，只有在上升期才消耗得起，當已經往下掉了，搞新業務的時機已經晚了。

美團就特別典型，永遠在上升期開始劃第二曲線，團購時，開始找電影，發現電影不足，在團購將掉沒掉那一刻，找到了外賣這條曲線，為什么今天又要搞打車或者別的，一定要去找。因為他不知道這條曲線在什么地方會掉下來。

優鮮沒那么大，但從生存的角度，我們也要找第二曲線。便利購是一種可能性，今年開始大刀闊斧的干，干脆成立一個生態基金，圍繞生鮮上下游去做孵化，永遠有機會去產生。

每日一淘扶貧

優鮮在每個機會上，都不是第一個進入的，但只要進入，我們很快all  in，因為我們是想清楚了的，后發制人。比如說，我們不是最早做B2C生鮮，但現在我們是生鮮的TOP；無人貨架領域，便利購也是佼佼者，而我們比別人晚了好幾個月；4月28號上線新的社交電商，每日一淘，也發展得很快，7月的GMV突破5000萬，超預期了。

新業務穩而快的原因，是因為我們把這幾個問題想明白了：未來是不是客戶需要的；跟每日優鮮的關系是什么，是沖突的，還是補充的？它覆蓋了哪些場景，在這個使命、愿景、價值觀里面，它承擔了什么責任。最重要的，還是人。

舵舟：年輕人才打仗可以，真的獨立擔當重任，可能會是一個挑戰。

每日優鮮對人的態度，第一，招對的人；第二，淘汰差的人；第三，培養年輕人。為什么讓管理者去讀中歐？因為我們相信圈子，對人是有影響的。如果他接觸的人格局不夠高，那他的格局也不會高，如果他接觸的人都比他笨，他就會覺得自己是最聰明的人。那公司就創造條件，讓他接觸到更聰明的人，他自己會往上走。

我們非常在意培養，這也是“借假修真”的一部分，我們被訓練到，接到任何一個任務，優鮮的管理層都會去想管理三要素——戰略、組織、運營的邏輯：第一，這個戰略意味著什么，應該怎么去打，想清楚了以后；第二，組織要怎么建，招什么樣的人，設置成什么樣的結構，才足以支撐戰略。很多人要么是戰略沒有想清楚，要么戰略想清楚了，組織結構根本不是那回事；第三，是運營方式，我們公司有常用的運營方式和手段，天天言傳身教地看著。

舉個例子，運營過程中，我們特別強調儀表盤，你看不到數字報表，就好像開車不知道油耗，可能會拋錨，你不知道速度，可能會超速。且不能只是結果性數據報表，一定要含過程性數據報表，每天從數字里來判斷，業務到底健不健康，有沒有問題。

我們要求所有東西都要量化，不可量化的東西，在優鮮基本不讓做。因為你做完，我都不知道如何評估你，好壞聽你講故事嗎？拿數字是最好的。當然肯定有一些界限模糊的地方，那只能做取舍，逼到今天，大部分來看，量化的方式是最好的選擇，這是每日優鮮，特別執拗的一件事情。

3.面對問題的態度和方法，決定了一切

有人說，優鮮發展到現在，踩的坑比較少，可創業就像西天取經一樣，所有人會遇到的，我們也會遇到。無非是如何提前去規劃，如何去解決這些問題，我們習慣治本，長短結合。

舉個例子，比如說我們業務的合規性，因為是一個新業務嘛，國家對這方面的理解，有一個認知的過程。我們的倉，算是營業倉庫還是倉庫？要不要辦營業執照，衛生許可證？因為沒有先例，各地政府的認知各有不同。普通情況下，一般的處理方式，就是各個去做溝通，分別找解決方案。

可如果我們將來，想做成一家大公司，或是做成一家上市公司，合規性是重要的，當我們一發現問題的苗頭，馬上想的是從根本上去合規。第一，明確思路，要從根本上合規，不要靠關系，關系這種東西，今天有，明天沒。第二，如何去操作，我們不懂，總有人懂，找最懂的那個人就好了，后來通過朋友，找了一個《食安法》相關的大律師，給了我們一些建議。

我們跟國家食藥監總局的領導匯報，把我們的事情講清楚，盡可能的方方面面溝通清楚，最后領導們理解了我們的業務，感覺到我們這些年輕人，不是那種撈一票想走的，確實想扎扎實實做事情。他們知道優鮮100%食品安全檢測的時候，都特別高興，因為這是他們需要的。

就給了我們一個批文，說應該支持好的創業創新項目，讓我們從根本上簡化了流程。類似的有好多、好多事情，都是這樣子去做。

1.文化為邊框，目標為引導，充分授權最合適

舵舟：兩次跟您聊，覺得每日優鮮不僅是一家新零售公司，還是一家人力資源公司。

曾斌：對于管理的理解，是不斷在演進的，過去100年，所謂的科學管理，即強管理、標準化、環節分工。最近我看了一本書，我覺得很好的解釋了新型管理，一家互聯網公司，一家新零售公司，應該怎么管理？我覺得應該以價值觀作為邊框和底線，以企業目標為引導，充分授權的管理機制，才是最合適的。

當你的價值觀框死之后，各種創新不出框，就不會出問題。又有一個很明確的企業目標，團隊的所有作用力，會往同一個方向去演進。不會各種力無方向亂跑，又不會像原來那樣限得特別死。

為什么原來需要嚴格管控呢？因為過去行業的發展很慢，可能幾十年，幾百年，行業都不會發生非常大的變化，客戶要的東西很清楚，那就按照我沉淀下來的，最好的作業流程和方法去做，就好了。

而今天，沒人知道什么是標準，沒人知道客戶下一刻需求是怎么變化的，競爭格局又發生了什么變化，技術又發生了什么變化，所以需要最快且靈活的反應。

就像我小時候看《遼陽戰役》，有一個情節，當時在錦州，整個軍團全部打亂了，林彪的通訊工具也不靈了，下面人跑來跟林彪說：林總，下面全亂了，軍找不到師，師找不到團，團找不到營，怎么辦？林彪回了一句話：沒關系，找到廖耀湘就行。

每支部隊都很清楚：第一，見到國民黨都消滅，這肯定沒錯；第二，最好找到廖耀湘。最后，一小支部隊，很偶然的找到了廖耀湘，端了集團軍的總部，全殲廖耀湘的兵團。就是一個特別好的例子，到了關鍵時刻，哪里還需要端架子，擺陣勢？不需要，每個人清楚目標，有武器，有裝備、有職責，自己去做就好了。

中歐的楊教授，也是類似的理念，他說，今天最好的組織是什么？是美國的特種兵打法，有極強大的大后臺，遍布全世界的監視系統，到哪兒都能夠支持導彈、無人飛機，后勤裝備，每個兵都訓練精良，我把你投到那兒，目標很清楚，怎么去做？沒有特別細的要求。

優鮮也是這樣，有一些支持部門是強管理的，比如說物流，是很傳統的業務，他所要交付的東西，見到客戶要說什么，遲到了怎么處理，打包要注意什么，必須要符合原來的標準。

但在運營端，甚至商品采購端，就不能這樣。我并不比華東最終端的一個蔬菜采購更了解華東人民愛吃什么蔬菜，那我就別管他了，定下基礎原則、價值觀就好了。第一，安全。第二，給客戶好的商品。第三，價格有優勢。遵照這些原則，你自己去做就好了，無非我再安排一個同樣做蔬菜的人，你們兩個PK，內部去競爭來保持活力，我拿最后結果去評價。

2018年3月，我們在華南提拔了一個26歲小姑娘，連升3級，她剛進公司不到半年。她特別聰明，特別愿意琢磨，她琢磨到什么程度？她都能自己開發新品種了。比如說，她在當地開發了一款紅薯，那個紅薯特別甜，她取了一個名字叫“牛奶紅薯”，賣點特別好，好到突然在市面上，看到別人也開始推牛奶紅薯，一看就是抄，因為那個名字是她取的。

這個姑娘，會特別精細去盯什么東西好賣，主動盯庫存，盯周轉，盯毛利率，那就連升3級，直接給提拔成華南食材的總監，上任以后也干得挺好的。一開始比較擔心，還跟她談怎么帶團隊，怎么管理，一跟她聊，發現這個小姑娘雖然年輕，但想法很清晰，并不需要你很操心，告訴她一些大的規則就好了。

2.新型公司的文化建設如何做

舵舟：互聯網公司，只要一做到大區域，很容易出現文化問題。

曾斌：這方面的問題，優鮮不能說沒有，但總體還好，因為優鮮一直注重文化建設。理論上我們這么年輕的公司，很少有人去講文化，而我們剛創業不到1年，從2015年下半年，騰訊剛投我們第一輪，就開始找騰訊投后的人，提供了一些支持，連老師都覺得瘋了，說你們這么小的公司搞什么文化？

這屬于剛才我說的未雨綢繆，我們的業務，將來肯定屬于龐大的人力密集型業務，肯定會分區域。一般情況下，各項制度、規范肯定是慢于業務發展的，在沒有清晰規則的情況下，文化是最能起作用的，靠文化來做邊框，兜住底線。

文化怎么來？我們首先得梳理文化，雖然很多人講，企業文化就是創始人的想法，自然有一定的道理，但如果只來自創始人一人，那這個文化一定是寫在墻上，沒有在人心里。

我們是全體管理者參與討論，從2015年下半年開始，真正定性是在2017年，將近2年時間，這中間無數輪討論，甚至直接修改過。這個文化是大家千錘百煉的討論出來的，你認為應該有什么文化，這些文化體現在哪些方面。下面的細則如何制定。管理者參與討論回去后，會跟團隊去溝通、去談，這樣出來的文化，才能真正被大家所認可，而不是老板一言堂。

每日優鮮第一版文化挺有意思：第一條，速度與激情；第二條，極致客戶體驗；第三條，誠信正直，這條沒變過，因為要做一家百年企業，這一條丟不了，丟了誠信正直，你可以贏一時，贏不了一世，這很關鍵，最后為什么修改？也是大家覺得不準確了。

當時第一年，大家確實都很有速度與激情，特別好。到后來，我們成為一家幾十億規模公司的時候，開始模糊了，你追求了速度和激情，就不夠嚴謹，客戶體驗沒那么好。我們覺得不要把速度放在最高的位置，應該把用戶第一放到了最高的位置。

用戶第一是從極致客戶體驗過來的，什么叫極致客戶體驗？你和我的認知都不一樣。當我們成了3000人的大公司時候，有大量一線物流人員，最好給他一個聽起來就明白的詞。用戶第一，特別簡單，做任何判斷時，有一個思考標準，是用戶第一，而不是說公司第一，有時候可能要公司利益受損，保證用戶體驗第一。

比如說，2017年，我們開發的同學，把一個內測版本，無意中掛到了公眾號上，好多東西寫的是0.01元/份，上線大概有半個小時，全部賣完。當時都蒙了，所有團隊跑來問我，怎么辦？有一個大哥最狠，買了1600箱牛奶，而且還發了朋友圈：我看他們怎么來跟我聯系？估計不會給。

我們給團隊下了指示，這個錯是自己犯的，我們自己認。當晚包了一個貨車運過去。他后來發朋友圈，都懵了，1600箱牛奶堆到他們家樓下了。根據我們做事的原則，那件事沒惹出任何麻煩，所有客戶對這件事情都很認可，覺得這家公司說到做到。

關于對這個事情的內部處理，有心為善，雖善不善；無心為惡，雖惡不罰，我們還是要看初心和初衷。說實話，這個錯誤確實是一個很大的錯誤。你罰他有什么用呢？不是他想這樣子，你罰他也不能解決問題，你罰了他，或者你把他開除了，還會有下一個人，依然會犯類似的錯誤，不解決問題。

當時技術團隊，從老大到所有人都認罰，但是罰不罰，不是重點，而是如何規避以后犯同樣的錯誤。我們最后選擇沒有罰他，團隊反而覺得這個公司更有人情味，你可能獲得的更多。我們做了理性的處理方式，做兩套系統，測試跟實際運行系統隔離，不要在一起。

每日優鮮現在的企業文化是用戶第一、贏得尊重和誠信正直。除了強調誠信正直和用戶第一的理念，在贏得尊重這點上，我們鼓勵團隊的所有人在競爭中贏，贏得同事、公司以及用戶對你的尊重。

每日優鮮對待錯誤的原則從來都是這樣。我們也曾調整過一些高級干部，比如把部門利益放在了公司利益之上的副總裁，他為了達成目標，用一些非常手段，投入產出比非常不合適，給公司帶來可能的長期隱患。雖然優鮮強調以結果為導向，不拿山頭就交人頭，但我們也會看過程，如果過程不好，我們也會重新評價人。

副總裁的事情很明顯，有心為善，也是為了完成目標，但是方式不對，你是在不誠實的樹上面，結出來了果實。你沒有搜查證，不能查周立波，查出來他有槍，你也不能判他有罪，我們把獎和懲，勵和罰是分開。

副總裁在被調整的那個季度，業務做得很好，按照公司規定，這個獎金我們一分錢沒少他，因為公司的規則如此，按照結果來，你該是怎么樣，就是怎么樣。但是你違反了什么，要講清楚，我們不鼓勵這樣的做法，對于不符合企業文化的行為，會及時引導改變。

我們公司內部也有這樣的人，盡管非常努力，但從結果來看并沒有達到目標。這樣的人會被降級，但如果后期工作表現突出，證明了自己確實是有實力的，我們也會重新提拔這樣的員工。

3.當公司做大后，文化的輸出方式——言傳身教

舵舟：各大區域全國分布，靠什么把文化輸出到末端？

曾斌：所有的文化都靠言傳身教，第一，他可能不在總部，但他在很多大群里，我們有一個群，所有高管都在里面，我們有一個黃埔進化營，所有管理層都在里面，所有事情，隨時隨地去講，他就會知道公司倡導什么，不倡導什么。

比如說，今天下午，我們在群里狂擼一件事情，其實是很小的事情，我們頁面設計，通過長期的測試，發現水果最好有一個切開一半的水果，再加上完整的，會是一個更誘人的組合，于是就定下來形成了規則。

今天，就出現一例，沒有遵守的，被徐正發現了，就狂擼這件事，而且講的不是這件事情本身，而是我們的企業文化。第一，這個事情有多大影響？坦白說，我不覺得有多大影響。但這個事情背后反映什么？企業的成功，來自于不斷有Know  how總結，不斷沉淀下來。你已經有沉淀總結了，卻沒有被執行，他講的事情是指這個。

第二，執行不能打折扣。規則沒有被執行，是優鮮的大忌。我們有一個原則，規則定下來了，出了門，有問題也先執行，你可以反饋問題，不能因此不執行。當然，我們鼓勵反饋，特別是高級管理干部，要帶著腦子的執行。覺得有問題，應該第一時間反饋回來，但在形成新的決議之前，對不起，你還得按照這個來做。

今天下午，我們就講這兩件事情：第一，為什么沒有沉淀積累；第二，定下來為什么不執行。在群里面一直講很長時間。說實話，如果僅僅只是一個頁面設計，真的值得CEO跑來講？不值得，這樣反而非常危險，慢慢我們在學會這件事情——孩子不摔跤，就長不大。一些無傷大雅的錯誤，比如按鈕怎么放，審美不一致，都算了，不管，但如果跟我的企業文化產生沖突，必須得管到底。

影響客戶體驗了，你涉嫌欺詐了，不誠信正直，那要管了。你對員工的評價，人家明明做得很好，你老找人家茬，那我要管。我關心的不是某個人的去留，我也不覺得公司少了誰就不轉了，我關心的，是他有沒有得到公平的評價。

其他的，公司給了你資源，給了你目標，你愛怎么做就怎么做。也許我自己去做，會省掉20%的錢，但我不可能把所有事干完，我就得容忍，多花20%錢，你沒超就好了，無非我下次再聰明一點，給你的預算再少20%。

舵舟：你和徐正的初心是什么？

曾斌與每日優鮮創始人兼CEO徐正合照

曾斌：我和徐正認識10年了，10年前就走到了一起。除了那種一見面就很投緣的，兩個拍檔如果沒有一個長期的磨合或認知，當中間遇到很多很多挑戰，認知不同的時候，就容易出問題。

我們想做這件事，因為我們曾為了這個事兒，付出了努力，當時在佳沃種了好多藍莓，賣不出去。一邊是優質的產品，一邊是想買到優質產品的客戶，而我們卻無能為力。

優鮮這個idea的產生，是在2014年端午節，藍莓豐收。我們找了很多大戶談銷售，可他們不想辨別好壞，反正便宜我們就要。超市，誰給了費用，誰就上。我記得特別清楚，家樂福全年入場費96萬，這還是我從120萬砍下來的。

舵舟：你現在做這個事情，符合你對自己人生設定嗎？做新零售？

曾斌：符合。我們不是新零售，我覺得新零售是一個偽命題，我就是挺想做農業的。

第一，我們原來在IT業，永遠在變。你永遠不知道下一個倒下的是誰？我看到諾基亞倒下，對我影響挺大的，那么牛逼，不可一世的公司，說沒就沒了。

慢慢年紀大了，想做一件能做一輩子的事兒，農業，我想哪怕到AI時代，你總得吃東西吧，難道你50年后不吃豬肉了？不太可能。所以，這是一個大框架和大理念，做一件能做一輩子的事情，能沉淀和不斷積累的事情。

第二，做一件覺得驕傲，有意義的事情。我們現在招了很多從Uber過來的技術，過來說我生而驕傲。我開玩笑說，你驕傲什么？不就是打黑車嗎？把黑車漂白了，你們的文化和PR做得很好，但這個基石去掰扯是很淺的。

現在這么多中國人，都覺得食品安全有問題。我們才叫生而驕傲，能夠讓中國人吃安全、吃放心、吃到想吃的東西，這個意義多大啊？為什么我們對食品安全那么執著？我們品控跟商品采購是兩個部門，品控只對品質和客戶滿意度負責，公司的銷售不用他們管。所以，商品和品控有時吵架，吵就對了，就應該去吵。

我們建實驗室，每一批次都進行食品安全檢測，這在全中國來看，都是沒有的，其他都是樣品檢測，或者隔幾個月檢一次。我們的初衷之一，是讓大家吃安全、吃好、吃放心，那就有很強的動能去嚴格做這件事。

往上游，供應商端，我們的事業，天然能夠幫到踏踏實實種地的人。每日優鮮的生態基金深度布局，我們希望不斷完善優鮮的上下游。同時，也跟多地政府進行合作和探討，為什么要這么做？因為我們作為平臺，直接連接著生產者和消費者兩端，積累了大量的生鮮消費數據，我們把客戶的數據和反饋告訴上游，就意味著能從生產環節改變一些商品的包裝、規格、定義，甚至探討種植端、養殖端的優化。

特別是在扶貧這件事上，優鮮一直有個很堅定的想法，希望在力所能及的范圍之內，創新精準扶貧的機制。我們的原則，只幫誠信的人，真正想種好東西的人，幫助他們把好東西賣出去，我們的職責是連接優質農產品的供應和需求，這是每日優鮮的定義。

讓所有種好東西的人，能夠越種越大，讓所有想吃好東西的人，都能即時，安心的能吃到，這是生而驕傲和有社會價值的事情。我一直相信，有社會價值的企業，才有未來。沒有社會價值的企業，到某一天就會爆掉，不管你多大。