傳統商超的“黃金時代”在近10年遭遇危機。隨著消費升級與科技創新的發展，零售環境發生重大變化，傳統超市有限的品類、產品、價格、服務和交付方式不再能滿足消費者需求，這些需求被新業態分化，傳統超市業態紅利時代接近尾聲，增速下降。

近3年來，帶著“新零售”標簽的新興零售業態大量涌現，與線上零售不斷侵蝕顧客流量。傳統商超開始主動轉型，包括全渠道轉型、新零售轉型和生鮮轉型，不過由于缺乏對人、貨、場的匹配，業務并未逆轉。羅蘭貝格發布《創新致勝未來：中國傳統商超前行之路》報告，報告指出，多元、精準和高效將是未來數年零售業的主流。

一、傳統商超繁華落去

1、增量向存量的競爭

隨著國民經濟快速發展，消費需求逐步變化。消費者開始關注便利性、購物體驗以及更高的產品質量，傳統商超難以滿足當前顧客的預期與需求。

隨著人口紅利收窄和居民消費支出增長放緩，社會品零售總額增速將持續下降，零售市場將從“增量搶奪”轉向“存量競爭”。傳統商超的份額逐年降低，快消品零售業態格局正在發生轉換。

2、未來下滑大勢難擋

預計未來，快消品零售市場將被線上零售商、“近場”型業態和新興業態的持續分流，市場份額會進一步減少。

①線上持續擠壓

流量成本增加和流量紅利逐漸消失，線上零售商亟需不斷提高ARPU值，其中重要途徑就是向日常生活品類延伸。2018年生鮮電商交易總額約2000億元，搶占原本實體店覆蓋場景，擠壓門店流量。

此外，社交電商正優先發展低線城市，用戶下沉，激活更多二三線城市甚至更下市場層級的用戶資源。

②近場業態分流

以生鮮傳奇、誼品生鮮等社區生鮮店為代表的新興業態表現強勁。社區生鮮業態憑借精準選品、高生鮮占比，更貼近消費者即時性需求。多采用“到家+到店”雙模式，覆蓋面更廣坪效更高，盈利性更好。借助資本推動，擴張速度更快。

社區生鮮有望逐步蠶食大型超市最后堡壘，占據生鮮購買場景，在流量分流中獲得優勢。此外，嬰童、水果、烘培等專業店高速發展，傳統大型超市面臨“產品升級”和“門店體驗”的雙重壓力而無法獲得優勢。

③新興玩家不斷進入

以盒馬鮮生、樸樸超市為代表的“新零售”模式也正搶奪客流。新進入者對傳統超市作為“壁壘”的生鮮品類將產生重大影響。他們具備以下共性：

• 消費者數字化程度更高：新興業態會對人群進行APP推廣，長期看，對零售商的選址、服務性品類擴張、場景延伸帶來便利，增加盈利能力。

• 顧客交互更緊密：通過多種流量入口接觸顧客，更多渠道獲取顧客資源。與顧客建立更緊密推送。數字化帶來社交分享的便利，顧客粘性提高。

• 消費場景更豐富：增加對客流到店的吸引力，充分利用顧客碎片化時間。

3、大勢轉移的本質原因

①“人”：消費者在變化

• 主力消費人群在變：80后和90后消費占比接近50%，更在意產品和體驗的附加價值。

• 消費結構在變：從基礎消費轉向服務型消費，食品飲料、服裝支出比例降低，醫療健康、休閑娛樂提升。

②“場”購物的地點在變化

• 消費場景在變：從“場地”到“場景”。傳統商圈從單一一站式購物功能向配備購物、餐飲、娛樂、社交場景空間的休閑購物體驗轉變。

• 場地重心在變：高層級城市具備物業條件，社區商圈興起。低層級城市，社區店和專業店興起，日常采買、休閑購物逐步在社區中得到匹配和滿足。

• 消費路徑在變：消費者開始更多受內容和社交推薦的影響進行主動搜索和下單，不再需要到超市購買。

• 場地無界化：電商、新業態、到家服務形成“24-30”切割線（24小時交付、30分鐘交付），對消費心智與選址原則產生極大影響，推動零售“進場化”。

③“貨”：購物的品類在發生變化

• 超市不可替代品類減少：電商品類滲透率提高，供給能力逐步持平和超過傳統超市。

• 新需求未獲得滿足：傳統商超大眾化產品難以滿足不同層級消費升級需求。部分零售商通過多品牌戰略、開設“精品超市”服務富裕人群和高凈值人群，但大傳統超市并未進行相應的商品調整。

二、轉型路上冷靜反思

1、過高預期的“全渠道”

部分實體零售企業嘗試通過業務的“全渠道”化增加流量，挽留顧客。例如，自建PC端、移動端商城、小程序、微信商城等，適應顧客消費習慣。但是實際上由于品類和商品限制，交付體驗也不盡人意，這些嘗試多數是自身流量再分配，沒有明顯客流增量。

尋求外部數據合作也鮮有成功。首先數據并未真正打通，其次，存在分析能力的限制。

2、被誤解的“新零售”

實體零售商試圖通過門店裝修升級、自建APP引流、門店餐飲化、到家服務等進行“新零售”嘗試，但多數缺乏系統性規劃，運營成本提高收效甚微。

技術和手段只是“新零售”業態外在表現，自建新零售模式受制于四大因素而產生經營困難：先天流量不足、場景選擇偏差、供應鏈不匹配、運營能力不足。新改造門店盈利能力不足，管理層無法接受短期虧損。

3、潛在的“生鮮陷阱”

部分零售企業學習生鮮經營，增加生鮮經營面積，吸引、保留客流，帶動其他品類銷售。這兩者模式不同，需要建立更強的能力，否則會陷入“生鮮陷阱”。

• 供應鏈差異：部分生鮮特色企業實現生鮮基地采購、批發采購等，助其獲得更優、更快的供應鏈運輸。

• 運營能力差異：通過營運流程和營運標準可視化，將運營能力變成企業核心競爭力，保證完成更高生鮮品類運作。

4、新零售的成功要素——盒馬為例：成熟門店線上訂單比重達70%

①阿里充分導流，解決先天流量不足

消費者能夠直接在淘寶下單購買盒馬鮮生的商品，在淘寶APP上搜索盒馬或者通過淘鮮達下單，訂單采用獨立的支付系統，淘寶只起到單純的流量入口功能。

②選擇恰當場景，營造所需客流

• 大牌老牌入駐：盒馬鮮生餐飲業態單點占比逾50%，不僅是自營海鮮工坊，同時還與200多個知名餐飲品牌合作，實現合作入駐。以檔口取代大店，實現大牌小店，老牌新店，提升坪效的同時也在完成餐飲的零售新業態改造。

• 新餐飲融合：檔口不再只出產成品，加工的半成品也成為線上線下銷售品類，不僅是就餐場所，還是實現與聯營商的“門店進貨”的中央廚房。通過盒馬APP，提供線上渠道，實現線上線下的真正融合。

③供應鏈匹配，與合作伙伴共建供應鏈

盒馬自身的供應鏈建設集中大數據選品、產地直采等多方面。從品牌營銷和自營產品兩條路線建設品牌，特色主題的盒馬門店吸引非零售受眾的目光，而“日日鮮”、“帝皇鮮”等高性價比自營品牌的建構則樹立了消費者口碑。

三、未來趨勢研判

羅蘭貝格認為多元、精準和高效將是未來數年零售業的主流，為了適應這一潮流，傳統商超企業進行品類、商品、服務和業態的多元化，以匹配顧客需求的變化；另一方面，傳統商超需要以更精準的商品組合和營銷渠道與顧客實現交互；此外，決策效率和交付效率的提升將是傳統商超建立競爭優勢的一個重要途徑。

來源：又一城零售服務

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