在新的市場環(huán)境下，日常事務煩雜、分銷商管理困難、品牌開發(fā)難度加大、終端壓款、廠家高壓，成為農資經銷商打拼市場時的“包袱”，也是其5大“心病”。實際上農資經銷商的這5大“心病”，分別涉及了內部管理、農資企業(yè)轉型、廠商關系、終端操作四個農資經銷商最關注的問題，這也是農資經銷商在發(fā)展過程中亟須解決的問題。其解決的過程，也是農資經銷商自身改造，實現蛻變的過程。

一人多職，滿身疲憊

人們“只見老板風光，不見老板受罪。”在別人眼里，老板絕對是“有錢”、“享受”的同義詞。他們吃香的喝辣的，花天酒地，吆五喝六，說一不二，威風八面。平時在私人會所打打高爾夫，搓搓麻將，帶著情人，到國內外去散散心，風光無限，何其樂哉!我們不排除這種可能，但這只是一部分老板生活的一個側面。絕大多數的老板，還有另一面——無論享沒享福，罪卻都得受。至少，那些事業(yè)心強責任感重的老板，絕非總是如人們想象中那樣瀟灑。

其實，老板就是“賊”——“吃肉”的時候當著人，“挨打”的時候背著人。“子非魚，安知魚之樂”，個中滋味只有老板們自己心里最清楚。這里總結了農資經銷商老板們每天所必須扮演的十一種角色：

“三陪”人員。陪吃陪喝陪玩，而且絕不能意思意思就完了，一定要實在，要陪好。否則，有可能就白陪了。陪誰?當然是陪客戶了。你縱有天大的事情，身體再不舒服，也必須擱在一邊。這時，客戶就是“天”。但在陪的過程中，也常有深入溝通，結交摯友，大開眼界，增長見識，取長補短，互為啟示的收獲。

飼養(yǎng)員。養(yǎng)狗養(yǎng)貓，看家護院——養(yǎng)狗防賊，養(yǎng)貓捉鼠。無論你想不想養(yǎng)，都得養(yǎng)。不然，你的商品、材料、貨物等將可能在一夜之間化為烏有，或被糟蹋得一塌糊涂，損失巨大。

消防員。哪里“著火”(出事)了，立馬趕到哪里解決問題。那可是千鈞一發(fā)，不容遲疑，而且任何人也代替不得。必要時，還要當一把黃繼光董存瑞，挺胸堵槍眼，舍身炸碉堡。而且還必須智勇雙全，隨機應變，豁出去了。

傷病員。大凡老板，幾乎沒有身體健康的。為什么?生活無規(guī)律，睡眠沒保證，饑一頓，飽一頓，吃飯沒準點，經常連上廁所的工夫都沒有，就只好憋著，再加上陪吃陪喝，煙酒無度，難免五臟受損，內分泌紊亂，加之大腦經常處于高度緊張、興奮、焦慮、憤怒等變化中，情緒大起大落，日積月累，百病纏身。

討債人。老板討債，實出無奈。這是因為，第一，你若不是老板，面子不夠，人家不還錢;第二，只有老板才會為自己千方百計，不遺余力地拼命討債。才會在討債時甘陪笑臉，必要時勇于拉下臉，敢于撕破臉，說翻臉就翻臉。

彌勒佛。大肚能容，笑臉常開。這個“容”，是包容，是寬容，是容忍，是容他人所難容之事。但你的肚子里到底都裝了些什么——酸甜苦辣，喜怒哀樂，難言之隱，新傷舊痛，除了你，還能有誰知道?知道了又將如何?牙掉了咽肚里，胳膊折了吞袖里，這是一個真正的老板必備的“肚量”。

孫悟空。凡優(yōu)秀的老板都長有一雙“火眼金睛”，其妙用有二：一是識別千里馬，招賢納良，摒除“濫竽”;二是辨認妖魔鬼怪，奸猾小人，隨時提防，以免上當。這雙眼睛必須時刻睜大，不得有須臾的模糊與懈怠。

病毒細菌。無論你的真實狀態(tài)如何，你至少在表面上要時刻打起精神，以最飽滿的工作熱情和最虔誠的敬業(yè)精神“感染”周圍的人，使大家共同精力旺盛地投入工作，對外樹立一個好形象，對內創(chuàng)造一個良好的工作氛圍，最大限度地提高工作效率。

秘書。其基本職責有三：一，替業(yè)務骨干起草材料，填寫表格，灌輸理念，講解“玄機”;二，召集會議，布置工作，總結經驗，研討問題，宣布決定;三，睡覺不敢關機，整晚戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，惟恐信息中斷，隨時隨地了解市場變化，掌控一線業(yè)務進展情況和農資企業(yè)最新動態(tài)。

家庭的罪人。沒時間陪伴老婆逛街購物，沒工夫輔導孩子學習玩耍，更不能“常回家看看”，對父母長輩盡人子之孝。公務私情，必擇其一。內心負疚累累，著實無可奈何。

賠錢者。在普通人看來，凡是老板都是賺錢的，賠錢的買賣沒人干。其實這是一種誤解。對生意人來說，做買賣都是有賠有賺，今天的賠錢是為了明天的賺錢。任何一家農資企業(yè)，都是效益時好時壞，到月按時發(fā)薪。可是若遇到農資企業(yè)資金一時周轉不開怎么辦?那就只得咬緊牙關，砸鍋賣鐵，東挪西湊。這就叫工資每人有份，風險一人承擔。

除上述外，老板還要一身多職：看報表，查賬目，核數字，審單據，批文簽字，教育培訓，關心員工生活，檢查環(huán)境衛(wèi)生，監(jiān)督勞動紀律，規(guī)劃農資企業(yè)發(fā)展方向與前景，策劃不同時期、不同市場的營銷方案等等。可謂操心勞神，不堪疲憊。因此，在商戰(zhàn)慘烈的背景下，很多有想法，有志向的老板不是在工作，簡直就是在“玩命”。他們依靠內心的宏偉目標，支撐著疲憊的肉體與精神，可謂心力交瘁。

分銷商“造**”，難以管理

以前分銷商看著總經銷的臉色，因為總經銷大多是省級代理，能拿到貨，那時是“總經銷吃肉，分銷商喝湯”，現在情況不一樣了，總經銷的權限小了，市場上的農資產品多了，并且廠家開始對分削商進行“拉攏”，希望通過分銷商牽制總經銷，實現渠道下沉，這時的分銷商就象“多年的媳婦終于熬成了婆婆”，在總農資經銷商面前也硬氣起來，再也不是以前“喝湯”的“小弟”角色了，和總經銷也成了“戰(zhàn)略合作伙伴”，在地位上獲得了平等。面對這種落差，總經銷很是無奈：要應對廠家的渠道下沉，就要先自己渠道下沉，就要拉著分銷商一起“抱團打天下”，因此總經銷除了增加分銷商的利潤空間外，還要派人進行協銷。但羽翼漸豐的分銷商似乎并不買賬，不斷和廠家“眉來眼去”，機會成熟，就自己開發(fā)品牌，把總經銷“晾”在一邊。這時候的分銷商就象一個任性的孩子，“哄”著還能聽兩句，稍有不滿，馬上發(fā)作。

河南一公司經理就遇到過分銷商集體“造**”的事兒。這個經理除了做農資產品，還做其他產品。這樣就對農資經銷商的倉儲能力要求高，農資經銷商需要配備專業(yè)的倉庫。因為分銷商實力比較小，不具備這樣的條件，所以倉庫大多是總經銷建設，分銷商從總經銷那里拿貨。2007年運輸、倉儲費用上漲，為了分攤費用，決定每個分銷商每車貨加3毛錢。按說，這個要求并不過份，因為是總經銷替分銷商進行貨物儲存。但這卻激起了分銷商的集體反對，他們認為總經銷獲得的利潤大，就應該拿出倉儲費用來。因此他們找到這個經理，說要從廠家直接“對話”，不和他合作了。正值銷售旺季，鄭經理不想事態(tài)擴大，他一方面和分銷商分析不合作的厲害關系：和廠家直接對話可以，在淡季能保證拿到貨，那么旺季呢?廠家還能不能保證?另一方面，他請來廠家區(qū)域經理進行三方談判。最后，還是廠家讓了步，承擔了這部分費用，這次風波才得到了平息。事后，這個經理說“我想，總經銷畢竟從資源、管理上有優(yōu)勢，能代表分銷商和廠家爭取更多的權益。這次雖然廠家出了費用，但羊毛出在羊身上，廠家的錢不是白花的，最終還是要從分銷商身上找回來，只是形式不同罷了”。

品牌開發(fā)，壓力增大

開發(fā)一個屬于自己的品牌，是很多農資經銷商的心愿。這種心態(tài)，就如現在買房的老百姓一樣，雖然租房比買房的成本要低，但終究不是自己的，心理感受不一樣，所以房子雖然價格高，但也要東拼西湊，買上一套屬于自己的房子，這種心態(tài)也是房價居高不下的一個原因。農資經銷商也一樣，雖然知道自己開發(fā)一個品牌難，但再難也是自己的，說不定象房子一樣將來升值呢。目前很多農資經銷商采取和廠家合作的形式，買斷品牌，因為這要比自建工廠的成本要低。從2007年的情況看，很多農資經銷商開發(fā)品牌還是賺錢的，但在賺錢的同時，農資經銷商的壓力也在增大，這種壓力沖淡了農資經銷商賺錢后的喜悅。

首先是廠家?guī)淼匿N售壓力。以前很多廠家開發(fā)品牌是多多益善，對開發(fā)品牌管理不是很嚴格，對農資經銷商也沒有量的要求。現在廠家尤其是名牌廠家加強了管理，這主要體現在銷量的壓力。拿河北張經理來說，他開發(fā)了某名肥料廠的農資產品，每年要給廠家支付50萬的品牌使用費，完成一年500萬的銷售的任務。在2006年，張經理完成了任務，但到2007年，廠家為了完成達到13個億的銷售目標，把任務追加到1000萬，完不成就取消代理資格。到了2007年年底，張經理給廠家的報表上是完成了1000萬，但至少有500萬壓在自己的庫里，還能堅持多久，張經理心里沒底。

其次是安全壓力。對于農資經銷商來說，開發(fā)品牌除了要做市場上的工作外，還要做廠里的工作，因為廠里的方方面面都要打理到，這部分費用并不比投到市場上得少。此外農資經銷商還有一個擔心，如果品牌做不起來，自己賺不到錢，廠家要收回去;如果做起來了，廠家也可能收回去，為什么?因為廠家不可能看著開發(fā)品牌搶自己主品牌的市場吧?

最后是資金上的壓力。開發(fā)一個品牌哪里都要錢，設計費、包材費都要出。此外，招商也是個大問題。因為對于農資經銷商來說，對自己所處的區(qū)域比較熟悉，但對外埠市場很陌生，如果找不到農資經銷商，那么資金無法回籠，但怎么找呢?一是投放廣告，二是人海戰(zhàn)術，但這都要花錢。一個開發(fā)品牌能不能做起來，除了市場操作外，還要看農資經銷商有沒有資金，能堅持多久?

終端壓款，資金周轉困難

2007年年底，筆者給一個農資經銷商朋友打電話，我問他2007年賺錢沒有，他說，賺了，全在門店壓著呢。他苦笑說“在2007年我的規(guī)模擴大了，代理了很多品牌，別人都說我做大了，的確是做大了，農資產品賣得也不錯。但就是門店壓賬厲害，人家也不說不給，就是今天說明天給，明天說后天給，這不就到年底了，我還得再去要，這年頭黃世仁確實容易”。我問他2008年有什么打算，他說“一是把門店規(guī)劃一下，結算好的繼續(xù)做，另外就是找個流通農資產品，保證資金周轉，實在不行，就改行”。

門店是這樣，超市也是如此。一般來說，超市的賬期是三個月，但很少有超市到了就能按時結的，如果要保證超市按時結賬，那么農資經銷商還需要投入一筆客情維護費用。對于農資經銷商來說，資金流就是命脈，尤其是在銷售旺季，斷了資金流，農資經銷商就無法正常壓貨。無法和竟品搶市場。

為了保證資金流的正常運轉，農資經銷商可以做以下幾個工作：一是開源節(jié)流，重在節(jié)流，因為省錢就是賺錢。現在農資經銷商規(guī)模大了，各項開支也多了，這就要求農資經銷商加強管理，提高效率，減少不必要的支出。二是調整農資產品結構，多品類分擔進場費用。三是在建立終端信譽防范機制，設立安全防線，比如一個門店的信譽額度是5萬元，超過這個額度就不在供貨。四是組建專業(yè)的商超運作隊伍。五是采取多種“造血”方式，比如讓員工入股，鼓勵員工承包部分業(yè)務等等。

廠家政策高壓，進退兩難

以前農資經銷商賣貨少了發(fā)愁，現在是賣多了也發(fā)愁，因為賣多了，明年廠家的任務也隨之增加，這在復合肥行業(yè)表現的尤為突出。因為這個行業(yè)品牌比較集中，幾個品牌主導市場，由于行業(yè)特性的限制，復合肥行業(yè)的盈利模式比較單一，并且利潤率低，主要靠走量，因此每個旺季前都會給農資經銷商壓貨，第二年都會提高任務要求。而對于農資經銷商來說，需要靠這樣的大品牌來發(fā)展網絡，另外，也只有這樣的農資產品才能上量，因此被“壓”也很無奈，進退兩難。所以每到簽訂年度銷售合同的時候，許多農資經銷商都不知道該簽還是不該簽。不簽，怕失去一個大品牌的農資產品銷售機會不說，辛辛苦苦銷售該品牌幾年來的市場基礎也可能就此一下子丟掉了;要是簽，面對無法理解更無法完成的銷售指標，以及由此可能帶來的難以承受的銷售“考核”。近年來被不斷大幅度增長的銷售任務壓的喘不氣來，有些農資經銷商因為頂不住壓力，被迫放棄。

面對這種情況，農資經銷商一般都是弱勢群體，討價還價的可能性不大。既然不能改變現在廠強商弱的局面，農資經銷商就需要化挑戰(zhàn)為機遇。首先，面對壓力，通過自身力量收集信息、分析市場、提出本區(qū)域的銷售計劃和執(zhí)行建議方案，以事實和專業(yè)能力與農資企業(yè)溝通，爭取廠家的事實認定和合理支持。其次，分析自己的不足之處，比如補充農資產品結構，加強內部管理，只有增強了自己的實力，才有話語權。

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