近兩年，種子和農(nóng)化行業(yè)里“巨頭并購(gòu)”頻現(xiàn)。農(nóng)資經(jīng)營(yíng)，坐在店里賺錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，只有跑步前進(jìn)，全心服務(wù)的人才能活下來(lái)。農(nóng)資的未來(lái)，方向已經(jīng)很明顯，傳統(tǒng)渠道正狂奔向末路，綜合農(nóng)業(yè)服務(wù)方興未艾，只待我們?nèi)プ觥Ｃ绹?guó)陶氏化學(xué)(Dow)和美國(guó)杜邦(DuPont)兩大公司合并，成為了僅次于德國(guó)巴斯夫(BASF)的第二大化工企業(yè);中國(guó)化工(Chemchina)以430億美元收購(gòu)了種子巨頭瑞士先正達(dá)(Syngenta);德國(guó)拜耳(Bayer)公司以660億美元收購(gòu)美國(guó)孟山都(Monsanto)公司。

在完成一系列復(fù)雜的資本運(yùn)作之后，全球農(nóng)資行業(yè)將呈現(xiàn)中、美、德三足鼎立之勢(shì)，農(nóng)資行業(yè)的壟斷趨勢(shì)也越來(lái)越明顯。而在這種情形下，我們農(nóng)資人又將何去何從?值得深思!

壟斷殘酷的現(xiàn)實(shí)美國(guó)約80%的玉米和90%以上的大豆都是用含有孟山都專利的種子。此外，孟山都總共擁有約1700項(xiàng)專利。孟山都2015年的財(cái)報(bào)顯示，其2015年銷售額約為150億美元。其中，種子和基因組部門(mén)的銷售額達(dá)102億美元左右。拜耳+孟山都、杜邦+陶氏在種子市場(chǎng)份額中的占比分別約為22%和18%，牢牢占據(jù)前兩名的位置。而市場(chǎng)份額第三名的為先正達(dá)，約占6%。由此可見(jiàn)，全球種子行業(yè)將形成更加明顯的雙寡頭壟斷模式。特別是在轉(zhuǎn)基因領(lǐng)域，基本是處于完全壟斷的格局。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，農(nóng)藥行業(yè)大約77%的市場(chǎng)被六大專利性跨國(guó)公司占據(jù)，分別是巴斯夫、拜耳、陶氏、杜邦、孟山都和先正達(dá)。而我國(guó)上萬(wàn)家農(nóng)藥企業(yè)，只是跟在這些巨頭后面撿拾剩菜剩飯而已。現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷，話語(yǔ)權(quán)，永遠(yuǎn)掌握在寡頭手中，作為非寡頭的我們，要么順之者昌逆之者亡，要么另辟蹊徑走別的路。

渠道即將被壟斷這種情形下，我國(guó)的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)者，未來(lái)還想在渠道上獲取受益已經(jīng)很難了，要知道，中國(guó)的農(nóng)資渠道商太多了，走渠道的路，唯一的方法就是殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，高價(jià)拿貨，低價(jià)傾銷，大家打生打死，這正好陷入了壟斷巨頭們的陷阱。

渠道，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)必然存在的環(huán)節(jié)，任何行業(yè)的發(fā)展都需要渠道，過(guò)去幾十年的發(fā)展，上萬(wàn)的農(nóng)資企業(yè)，都在建設(shè)屬于自己的渠道，導(dǎo)致農(nóng)資行業(yè)的渠道，太錯(cuò)綜復(fù)雜了，而上游企業(yè)的合并整合，寡頭的形成，必然導(dǎo)致大部分渠道崩潰。

農(nóng)資作為生產(chǎn)資料，跟石油鋼鐵是一樣的，農(nóng)化巨頭的合并，讓我們隱隱看到了石油行業(yè)的影子，石油行業(yè)，遍布各大城市路口的加油站，如果把這種形式移植到農(nóng)資行業(yè)里，想想就讓人不寒而栗。

請(qǐng)大家放心，對(duì)這些農(nóng)資寡頭而言，沒(méi)有什么不可能，田田圈其實(shí)就是這一想法的踐行者，不過(guò)是體量小了點(diǎn)、胃口大了點(diǎn)，步子快了點(diǎn)而已。如果換成那些壟斷巨頭來(lái)做，誰(shuí)能扛得住?還不是屁顛屁顛的拿著錢(qián)去搶為數(shù)不多的代理名額。

布局提前占位置我們換個(gè)角度來(lái)思考，從農(nóng)資的本質(zhì)出發(fā)，也許會(huì)眼前一亮。農(nóng)資其實(shí)是一種生產(chǎn)資料，其是為農(nóng)業(yè)生產(chǎn)高效穩(wěn)定服務(wù)的，而農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定高效，并不只有農(nóng)資可以發(fā)揮作用，還有農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理技術(shù)，有農(nóng)機(jī)等配套服務(wù)，有農(nóng)產(chǎn)品銷售服務(wù)等，這些都是可以發(fā)揮的方面。

第二次世界大戰(zhàn)以后，美國(guó)己逐漸形成了較為完善的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后的社會(huì)化服務(wù)體系。包括產(chǎn)前(育種、休耕、種植結(jié)構(gòu)和面積等指導(dǎo))、產(chǎn)中(施肥、病蟲(chóng)害治理、灌溉等)、產(chǎn)后(收割協(xié)助、銷售等)等一系列的社會(huì)化服務(wù)。而反觀我們，改革開(kāi)放以來(lái)，只是把快消品的營(yíng)銷模式搬到農(nóng)資上來(lái)了。當(dāng)然，這也與我國(guó)的土地制度有關(guān)，但這并不能成為我們不去做的理由。而且這些服務(wù)項(xiàng)目，也有很大的利潤(rùn)，未來(lái)的農(nóng)資轉(zhuǎn)型，就看這些了。

農(nóng)資渠道商們，十幾年的經(jīng)營(yíng)也是積累的一定的人脈和資源，而這些資源，在農(nóng)資未來(lái)的轉(zhuǎn)型中，也能夠通過(guò)對(duì)渠道職能的轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)對(duì)線下渠道重新定位。就算未來(lái)農(nóng)資寡頭們要建線下系統(tǒng)，也必然首先考慮服務(wù)能力強(qiáng)的經(jīng)銷商。

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