1、經銷商對大品牌“說不”，

廠家正在失去對經銷商的主導

從2016年開始，一些大品牌在市場上不得不重新尋找代理商，因為原來的代理商說不干就不干了，有的甚至是無預警的，搞得一線業務員很被動。

如果是個別經銷商的行為，可以視為個案。但當這種現象越來越多的時候，就成為一種值得沉思的現象了。

放在兩年前，這是不可想象的事。那個時候，大品牌的代理權是很搶手的。

世道變化真快啊!

一直以來，有個似乎只有中國才有的詞匯：管理經銷商。我曾經多次質疑過：客戶難道不是廠家的上帝嗎?我們應該為上帝盡心盡力服務啊，怎么會有“管理”上帝的事呢?

實際上，這表明了中國廠商關系的畸形狀態，廠家處于主導地位，特別是大品牌廠家。

2、大品牌為什么不吃香了?

過去，大品牌是很吃香的。為什么大品牌吃香呢?因為大品牌能夠為代理商帶來巨大利益。

大品牌帶來的利益，或許不是直接利潤，但一定能間接帶來利潤。因為大品牌經常會淪為“帶貨產品”，大品牌與小品牌搭配，既有銷量也有利潤。

那是一個什么樣的時代呢?我總結為兩句話：井噴式的低端消費，無止境的銷量增長。

那個時代，所有中國企業，無論廠家還是商家，都是增長依賴型企業。只要銷量增長，利潤就能增長。企業的所有問題，都會被銷量增長所掩蓋。

這個時代終止于2013年。

2013年，中國多數行業達到了銷量歷史最高峰。

2014年，多數行業的龍頭企業，銷量首次下滑。對于下滑，大家認為很不正常。

2015年，行業龍頭銷量持續下滑，大家認為基本正常。

2016年，人們已經習慣于銷量下滑了。

銷量下滑了，廠家怎么辦?2014年和2015年，廠家的正常工作就是“搶救銷量”。

怎么搶救銷量?大致有三個辦法：

一是推新品，但這樣做的極少，因為推新品“遠水不救近渴”，而且營銷系統也沒有精力推新品;

二是加大力度壓貨，比如促銷力度加大，這是多數企業都做過的事;

三是有些基層營銷人員為了救銷量，開新戶、對部分竄貨變相鼓勵。

這些做法，在2014年和2015年，代理商們只能承受。一是廠家強勢慣了;二是大家都認為下滑可能是暫時的。

過去，廠商信奉一個道理：銷量是擠出來的。壓貨、促銷，總能擠出銷量。

2014年以后，廠商還在寄希望于擠銷量，大致工作就是圍繞擠銷量展開的。但是，逐步發現，銷量擠不出來了。

直至2016年，代理商們普遍看到，下滑不是暫時的，下滑是轉折點。代理商們看不到未來。

當代理商看不到未來時，有些就不再受大品牌的氣了，有了果斷地向廠家說“老子不干了”的勇氣了。

3、代理商為什么看不到未來?

除了銷量整體下滑外，人力成本的上升也讓代理商們承受不了。

自2003年開始，中國就進入了深度分銷的軌道。深度分銷，實際上有兩大前提：

一是渠道碎片化，只有深度分銷才能解決問題，因為深度分銷的本質是盡可能接近終端、接近消費者;

二是深度分銷是依托人海戰術。依托人海戰術是因為人力成本低。

在銷量增長時，成本的增長是可以暫時忽略的。因為銷量增長可以攤薄成本。當銷量停止增長時，代理商們發現利潤被銷量和成本雙重擠壓。

銷量沒增長，促銷費用的增長擠占了毛利;成本的增長進一步擠占了利潤。

過去，快消品行業代理商的平均利潤大致是3%，平均配送費是7%-8%，這還不算促銷費和管理費用。

過低的利潤，稍微受點銷量和成本影響，就進入盈虧平衡點。對于一些價格透明的快銷品，毛利已經相當低了。

代理商可以承受一年不賺錢，但很難承受兩年不賺錢。

如果兩年看不到賺錢的希望，代理商們就有了“說不”的勇氣。

4、廠家開始妥協了

過去，廠家面對代理商是很少妥協的。這次，當有些代理商主動“說不”時，廠家竟然妥協了。

因為如果廠家對代理商不妥協，代理商們很容易就不干了。

最初是強勢的代理商“說不”，現在普通代理商也敢“說不”了。

如果“說不”再變得普通一點，廠商關系就要移位了。

5、大品牌怎么主導代理商?

過去，大品牌主導代理商，我認為有兩個原因：

一是大品牌在營銷方面確實能夠帶領商家進步;

二是大品牌能夠為商家帶來利潤。

大致從2010年開始，中國廠家在營銷方面就基本無所作為。近幾年在互聯網時代更是失去方向，已經沒有帶領商家進步的能力了。

特別是在B2B領域，我發現代理商對廠家更敏感。很多代理商已經動起來了，但有多少廠家已經意識到。

在SaaS的應用方面，代理商們也是走在前面的。

在營銷方面失去引領作用，不能帶領代理商們進步。這是大品牌失去主導權的一個重要方面。當然，銷量下滑，利潤下降，廠家無能為力，在高附加值的推廣方面無能為力，也是一個重要原因。

隨著行業封頂，現在廠商都面臨一個問題：怎么在銷量下滑的情況下實現利潤增長?

如果解決不了這個問題，大品牌在代理商面前的主導權將進一步喪失。

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