原創(chuàng)：安信證券

轉(zhuǎn)載來源：物流指聞

一、生鮮產(chǎn)業(yè)鏈衍變之路明晰：一切向流通成本更低的方向變化

（一）生鮮產(chǎn)業(yè)鏈衍變之路明晰：一切向流通成本更低的方向變化

我國(guó)農(nóng)業(yè)從業(yè)人口多，但是機(jī)械化水平低，合作意識(shí)差，規(guī)模化不足：據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局及 Wind 數(shù)據(jù)，2018 年我國(guó)農(nóng)業(yè)人口約 5.64 億人，占總?cè)丝诒戎剡_(dá) 40.4%（美國(guó) 2010 年水平為 19.3%），但平均 50 戶/個(gè)（合作社）的整合度甚至遠(yuǎn)低于美國(guó) 2001 年 1000 戶/個(gè)（合作社）的水平，綜合機(jī)械化率 63.82%（2015 年），亦遠(yuǎn)低于美國(guó)。極為分散的上游結(jié)構(gòu)導(dǎo)致農(nóng)民缺少融資能力，進(jìn)而加劇了生產(chǎn)的不集約問題，并導(dǎo)致產(chǎn)品不夠標(biāo)準(zhǔn)化，質(zhì)量殘次不齊，而這些“成本”最終均由消費(fèi)者承擔(dān)。

一方面，從發(fā)達(dá)國(guó)家經(jīng)驗(yàn)來看，城鎮(zhèn)化發(fā)展使得農(nóng)民從業(yè)人口下降，倒逼上游集約化，規(guī)模化及機(jī)械化是必然趨勢(shì)；另一方面，從國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的衍變路徑來看，上游也需要通過規(guī)模化、專業(yè)化、集約化來消除信息不對(duì)稱性，進(jìn)而降低流通成本。而政府政策、立法、稅收方面的支持將是加速該進(jìn)程的催化劑，這一點(diǎn)，美日已有印證。

目前來看，生鮮產(chǎn)業(yè)鏈下游渠道以農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)為主，超市約 20%占比但集中度很低（餐飲業(yè)也是一樣）；最下游渠道的分散以及不標(biāo)準(zhǔn)化也是流通成本增加的很重要原因。以超市為例，據(jù)草根調(diào)研，目前國(guó)內(nèi)一家小型連鎖超市在單區(qū)規(guī)模不夠的條件下，通常物流配送會(huì)選用第三方，且有可能會(huì)與其他超市共同采購(gòu)（門店數(shù)不夠一車的量），如果決定權(quán)及信息沒有掌握在自己手中，那么貨品質(zhì)量、源頭價(jià)格、物流到達(dá)時(shí)間多方面都會(huì)受損。

以美菜為例，據(jù)草根調(diào)研，由于公司單城市門店數(shù)目不夠，導(dǎo)致其在冷鏈運(yùn)輸上放棄一段式選擇兩段式（通過華北倉(cāng)周轉(zhuǎn)），這使得其配送成本高達(dá) 6%，高于批發(fā)市場(chǎng)從產(chǎn)地直運(yùn)的運(yùn)輸成本。而對(duì)于規(guī)模化企業(yè)，雖然生鮮本身非標(biāo)，但可以通過集采集儲(chǔ)集運(yùn)整體調(diào)控，而門店本身的標(biāo)準(zhǔn)化及數(shù)字化則是進(jìn)一步提升效率的過程。

渠道融合縮減，縱向整合極有可能是自下而上，同時(shí)催生第三方基礎(chǔ)設(shè)施及解決方案需求。

一方面，產(chǎn)業(yè)鏈上下游的集中化使得中間商的規(guī)模優(yōu)勢(shì)得以凸顯，多層級(jí)橫向整合成為可能；而另一方面，如前所述，生鮮品類特征使得其核心議價(jià)掌握在下游，在多層渠道冗余前提下，伴隨產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合消除的信息不對(duì)稱性，自下而上的縱向整合應(yīng)運(yùn)而生。

目前來看，永輝超市是渠道整合的代名詞：以生鮮統(tǒng)采直采縮減上游渠道加價(jià)，并與紅旗、中百合作加強(qiáng)聯(lián)采建立成本優(yōu)勢(shì)；推進(jìn)非生鮮產(chǎn)品統(tǒng)采直采及集中采購(gòu)，以費(fèi)列羅為例，據(jù)公開調(diào)研資料，該品類實(shí)現(xiàn)直采后毛利率提升 10%+；深化達(dá)曼合作，開發(fā)覆蓋全品類的自有品牌，獲取渠道利潤(rùn)；推進(jìn)智慧中臺(tái)搭建及中臺(tái)共享等。中國(guó)超前的互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)及數(shù)字化進(jìn)程將對(duì)渠道的扁平化發(fā)展起到促進(jìn)作用；而在國(guó)內(nèi)冷鏈、倉(cāng)配等基礎(chǔ)設(shè)施及信貸環(huán)境并不完善的前提下，或?qū)⒋呱谌交A(chǔ)設(shè)施及金融、數(shù)據(jù)解決方案需求。

超市對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)取代的關(guān)鍵原因：歸根結(jié)底是人力、租金、損耗、物流等流通成本的不集約。回到最初，看先前未討論的一項(xiàng)數(shù)據(jù)：從一斤跨省運(yùn)輸?shù)奶O果來看，終端農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)加價(jià)了 40%，但“渠道價(jià)值（在我們定義下）”為 0。

1）所謂加價(jià)，2.8 元/斤加價(jià)中，72%被渠道參與者獲得，14%以租金形式給了物業(yè)方，4%為運(yùn)輸，11%為損耗；

2）所謂渠道價(jià)值為 0，即：從供給端看，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)菜販并沒有通過提供此渠道獲取超過平均工資的薪酬；從需求端來看，即消費(fèi)者在終端渠道選擇過程中，并沒有對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)支付超額溢價(jià)。

再次強(qiáng)調(diào)，上述數(shù)據(jù)可能因?yàn)閭€(gè)例有所偏差，但趨勢(shì)性問題的結(jié)論應(yīng)該是值得參考的：很直觀，中國(guó)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的菜販沒有比超市企業(yè)的員工富有很多。在此基礎(chǔ)上，我們將超市及農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)放在產(chǎn)業(yè)鏈的同一層級(jí)來看，超市企業(yè)由于企業(yè)化運(yùn)作，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的橫向及縱向整合，優(yōu)勢(shì)企業(yè)的人力、租金、物流等流通成本都會(huì)受益而更加集約，因而長(zhǎng)期來看，超市對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的取代是必然。

具體的，拿農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)攤位數(shù)據(jù)及現(xiàn)在的永輝超市（產(chǎn)業(yè)鏈還未充分整合）來對(duì)照：據(jù)草根調(diào)研及公司公告，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng) 8-10 平方米攤位需要 1-2 名個(gè)體勞動(dòng)者，而永輝目前的員工密度是 15 人/千平方米；水果攤、蔬菜攤的租售比分別在 3.5%以上，而永輝的租金費(fèi)用率是 3.5%，費(fèi)用口徑是 3%以下，如果考慮轉(zhuǎn)租收入該比例僅有 1.7%（永輝超市是轉(zhuǎn)租比例相對(duì)少的超市公司）；超市作為終端渠道環(huán)節(jié)的損耗率至少低 2%；終端環(huán)節(jié)的物流我們忽略不計(jì)，對(duì)應(yīng)一斤蘋果，以上環(huán)節(jié)一共節(jié)省了 1.65 元；但超市也會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)化運(yùn)營(yíng)增加后臺(tái)費(fèi)用（占營(yíng)收比重約 7%，對(duì)應(yīng)一斤蘋果是 0.69 元），但很顯然，這里面不小的部分可以通過規(guī)模化分?jǐn)偂?/span>

那么再對(duì)照農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)菜販作為終端渠道的費(fèi)用構(gòu)成，基本可以說明問題：在消費(fèi)者不愿意對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)這一終端渠道支付渠道溢價(jià)的前提下，超市相對(duì)于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的流通集約（現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，上述案例估算約占終端價(jià) 10%）使得渠道替換為必然。當(dāng)然，不得不承認(rèn)一個(gè)問題，超市在企業(yè)制下的中游利益流出可能會(huì)更高，比如說稅收，否則永輝超市的凈利率應(yīng)該是 7.5%而不是 3%，但這在研究長(zhǎng)期趨勢(shì)時(shí)，或許可以不放在重點(diǎn)考慮。

生鮮批零加價(jià)推動(dòng)零售價(jià)不斷上漲，其背后映射的終端渠道人力及租金壓力說明：對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的擠出效應(yīng)正迅速增強(qiáng)。在認(rèn)可從產(chǎn)業(yè)鏈流通成本降低角度而言、超市相對(duì)于農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)之后，一組數(shù)據(jù)說明，近年農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的可替代性正迅速增強(qiáng)：據(jù) wind 及國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2009 年 1 月-2019 年 4 月，以生菜、蘋果、豬肉、草魚為例，國(guó)內(nèi)鮮菜、鮮果、畜肉、水產(chǎn)品零售端價(jià)格分別增長(zhǎng)約 2.51 倍、2.28 倍、1.52 倍、1.74 倍，而批零加價(jià)的增長(zhǎng)是生鮮零售端價(jià)格增長(zhǎng)的主要原因。

在終端渠道幾乎壓縮為 0 的基礎(chǔ)上，批零渠道的成本上升或?yàn)榻K端價(jià)格上升的最主要原因，而其中最重要的應(yīng)為人力及租金。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局及 Wind 數(shù)據(jù)，CPI-家庭服務(wù)及加工維修服務(wù)價(jià)格季度增速（基本代表人力成本水平）與 CPI 季度增速之差中樞基本維持在 4%以上，一二線城市商鋪?zhàn)饨鹉陱?fù)合增長(zhǎng)率約 10%，可見對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的擠出效應(yīng)正在增強(qiáng)。

規(guī)模基礎(chǔ)上，品牌價(jià)值得以深挖，添磚加瓦。

從零售商角度而言，國(guó)外零售商的自有品牌比例明顯更高，好市多、沃爾瑪自有品牌比例均在 25%以上；生鮮雖然相比其他品類品牌價(jià)值較低，但并不是全無可能——新西蘭獼猴桃 Zespri 品牌、好市多的熟食及加工產(chǎn)品、日資便利店的快餐等都是生鮮品類中發(fā)展品牌價(jià)值的代表，但是，生鮮品牌價(jià)值的挖掘或許需要在產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)模基礎(chǔ)上完成。

例如：好市多于 1995 年起開始創(chuàng)立自有品牌 Kirkland Signature，其高比例自有品牌及良好客戶黏性的形成是基于已有會(huì)員體系不斷溝通試錯(cuò)的過程；Sysco的渠道整合也與美國(guó)上游品牌商的規(guī)模化發(fā)展有不可分割的關(guān)系。我們認(rèn)為，對(duì)于生鮮產(chǎn)業(yè)鏈而言，流通成本的降低是最主要的方向；而伴隨渠道的扁平化發(fā)展，生鮮品牌價(jià)值或得以挖掘，進(jìn)而填磚加瓦。

二、尚有入局者，但從更大市場(chǎng)來講，永輝整合賦能先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯

資本退熱，純 B2C 生鮮電商發(fā)展并不經(jīng)濟(jì)。

與國(guó)外不同，國(guó)內(nèi)的人口密度、移動(dòng)化水平及互聯(lián)網(wǎng)使用習(xí)慣給了線上零售發(fā)展的沃土；而在生鮮高頻高粘性屬性下，不少玩家開始開展生鮮電商業(yè)務(wù)，并獲資本助力跑馬圈地。2005 年，易果生鮮作為首家生鮮電商于上海成立；隨后，多利農(nóng)場(chǎng)、莆田網(wǎng)、天天果園、中糧我買網(wǎng)、本來生活等定位本地市場(chǎng)的生鮮電商相繼出現(xiàn)。

正如之前所說，由于生鮮商品客單價(jià)低，且因保存時(shí)間短、易變質(zhì)、易腐爛、易損壞，對(duì)于物流、儲(chǔ)存、配送、保鮮等都有特殊要求，純 B2C 電商模式發(fā)展受到了限制。據(jù)中買網(wǎng)招股說明書，2016 年，在 B2C、自建物流為主的模式下，公司平均客單價(jià)為 200 元左右，每單配送成本高達(dá) 20 元以上，足見生鮮其屢單成本之高。正因如此，在經(jīng)歷 14-15年資本助力下的高速發(fā)展后，16 年開始，生鮮電商進(jìn)入洗牌期：一方面，一大批中小型生鮮電商企業(yè)或倒閉或被并購(gòu)；另一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應(yīng)鏈投資，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道資源的企業(yè)將愈發(fā)具有優(yōu)勢(shì)。

所謂前置倉(cāng)，一般設(shè)在社區(qū)周邊 3 公里以內(nèi)，消費(fèi)者下單后由前臵倉(cāng)送貨上門，一定程度上解決了配送效率及配送成本問題。

以叮咚買菜為例，公司成立于 2017 年 5 月，自建社區(qū)前置倉(cāng)，主打“0 起送費(fèi)，0 配送費(fèi)，最快 29 分鐘送達(dá)”的家庭買菜業(yè)務(wù)；截至 2019 年4 月，叮咚買菜共 301 個(gè)前臵倉(cāng)，服務(wù)上海、蘇州、杭州大部分社區(qū)，其中上海有 200 個(gè)前置倉(cāng)。

但是，一方面，由于目前來看履單成本仍然相對(duì)剛性（即：無論多近、配送多快，履單成本都不能無限降低，因而客單價(jià)有所要求（據(jù)估算，單價(jià)低于 50 元就無法覆蓋）；另一方面，由于前置倉(cāng)模式本身也有房租、水電、倉(cāng)內(nèi)最少配臵人員（8-9 人）等剛性成本限制，單量也有要求（每日最少 600-700 單）；以及，無店支撐下，初期引流成本及推廣成本較高也是問題。據(jù)第三只眼看零售及公開資料，叮咚買菜的前置倉(cāng)如果做到 1500 單就可以開始分倉(cāng)，意味著估算 1500 單時(shí)單倉(cāng)可突破盈虧平衡點(diǎn)，而對(duì)應(yīng)的客單價(jià)需達(dá)到 66 元，或者毛利率達(dá)到 30%。

綜合能力要求高，受限于供應(yīng)鏈及口碑效應(yīng)，跨區(qū)域復(fù)制較難。

單店模式即生鮮社區(qū)小店，是最靠近傳統(tǒng)線下零售渠道的模式。在中國(guó)租金人力成本較高、小店相對(duì)大店租金及人員密度較高的前提下，效率的提升及成本的控制成為小店發(fā)展關(guān)鍵，但中國(guó)便利店利潤(rùn)端并不那么亮眼的發(fā)展情況其實(shí)也側(cè)面反映了以上兩項(xiàng)指標(biāo)優(yōu)化的困難。相比便利店，社區(qū)生鮮店可能租金應(yīng)有一定優(yōu)勢(shì)，但生鮮本身的品類特征也會(huì)加大運(yùn)維難度，進(jìn)而對(duì)企業(yè)選址、門店運(yùn)營(yíng)和供應(yīng)鏈管控綜合能力提出更高要求。

據(jù)《中國(guó)社區(qū)生鮮報(bào)告》，在其調(diào)研 74 家企業(yè)（約 5368 家門店）中，受訪者 38%表示自己企業(yè)為盈利，38%表示企業(yè)為虧本，24%表示為盈虧平衡。目前國(guó)內(nèi)已不乏區(qū)域優(yōu)勢(shì)企業(yè)：以生鮮傳奇為例，公司通過定位、定數(shù)、定品、定架、定價(jià)五定原則，標(biāo)準(zhǔn)化門店并已迭代五次，形成區(qū)域口碑效應(yīng)。

在生鮮傳奇的發(fā)展中，我們也可以看到緊抓產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展趨勢(shì)的例子：據(jù)草根調(diào)研，自有品牌達(dá) 400 SKU，約占銷量 20%；選用基地直采模式，從源頭管控商品品質(zhì)；自建配送中心，實(shí)現(xiàn)物流配送標(biāo)準(zhǔn)化。但是，由于小店模式相對(duì)大店對(duì)供應(yīng)鏈要求更高，生鮮小店在跨區(qū)域復(fù)制時(shí)可能會(huì)面臨供應(yīng)鏈原有優(yōu)勢(shì)難以觸達(dá)及區(qū)域口碑重新培育等問題，長(zhǎng)期性發(fā)展需要人、錢等多方面的支持。

新零售業(yè)態(tài)超市：

如上所述，生鮮品類本身的難運(yùn)維以及小店相對(duì)大店更高的成本使得到店模式綜合能力要求較高，且跨區(qū)域復(fù)制較難；倉(cāng)的到家模式一定程度上分?jǐn)偭巳伺c租金的成本，但履約成本仍比較剛性，引流成本也比較高。

到店到家結(jié)合體應(yīng)運(yùn)而生，以盒馬為代表：線下設(shè) 4000-6000 平方米店鋪，也是前臵倉(cāng)，同時(shí)開展線上業(yè)務(wù)，擴(kuò)大門店覆蓋范圍并提升坪效；在阿里的人、財(cái)力、物力支撐下，據(jù)草根調(diào)研，截止 2018 年 12 月，盒馬已開設(shè) 100 余家店鋪，線上營(yíng)收占比高達(dá)62%，坪效可達(dá)傳統(tǒng)門店5倍。

到店到家模式的結(jié)合一定程度上解決了單一模式的問題，卻又有新的問題產(chǎn)生：比如，單純倉(cāng)的模式的庫(kù)存管理更加容易精確，但一旦線上線下結(jié)合，庫(kù)存快速調(diào)撥存在難度；再比如，盒馬模式本質(zhì)上并沒有解決線上訂單履約成本過高的問題，在這一角度上，如何實(shí)現(xiàn)人的最合理調(diào)配就成為了關(guān)鍵；再如，近 30 元的獲客成本對(duì)比約100 元的客單價(jià)比例并不小，故而如何通過良好的配送效率及服務(wù)質(zhì)量增強(qiáng)客戶黏性、保證復(fù)購(gòu)率也是重中之重…

這些都需要中后臺(tái)支持，運(yùn)作模式實(shí)際仍然較“重”，這一定程度上決定盒馬毛利率必須要高才能覆蓋成本，因而定位中高端、錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)或?yàn)榇篌w趨勢(shì)，低線城市下沉短期困難。

降低獲客成本及終端配送，但品類發(fā)展及需求滿足仍然受限。

所謂社區(qū)拼團(tuán)，約 2015 年起開始萌芽出現(xiàn)，后經(jīng)擴(kuò)區(qū)、擴(kuò)品，逐步發(fā)展；其指以社區(qū)為中心，以團(tuán)長(zhǎng)（通常是寶媽、便利店經(jīng)營(yíng)者）為分發(fā)節(jié)點(diǎn)，消費(fèi)者可以通過微信群、小程序等工具，拼團(tuán)購(gòu)買生鮮、日化用品等的新型購(gòu)物形式。社區(qū)拼團(tuán)之所以在二三線城市興起，是因?yàn)椋?/span>

1）于需求側(cè)，一定程度反映生鮮需求分級(jí)現(xiàn)象。即：在一線城市消費(fèi)者越來越追求便捷、即時(shí)性服務(wù)的同時(shí)，二三線城市的生鮮消費(fèi)訴求仍然更多追求性價(jià)比以及商品新鮮程度，對(duì)服務(wù)、效率要求并不是特別高；

2）于供給側(cè)，供給端競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)不太激烈，通過團(tuán)長(zhǎng)制模式將獲客成本、人工成本、租金成本降至團(tuán)長(zhǎng)傭金費(fèi)率（約 10%）、將履約成本降至約 5%、并通過預(yù)售制以銷定采降低損耗率，進(jìn)而解決生鮮電商不經(jīng)濟(jì)問題。但是，這種模式的多品類發(fā)展及多層級(jí)消費(fèi)者需求滿足仍然受限，僅是生鮮細(xì)分需求的滿足。

（二）從更大的市場(chǎng)來講：永輝超市整合賦能，先發(fā)優(yōu)勢(shì)仍然明顯

如上所述， 生鮮市場(chǎng)之大、以及其作為高頻引流品類帶來的必爭(zhēng)性使得各類玩家紛紛入局，而品類本身運(yùn)營(yíng)之難也不斷催生業(yè)態(tài)迭代進(jìn)化；現(xiàn)在看，生鮮賽道不乏有規(guī)模及高市值的參與者，如：

1）To C 端，上文所說的生鮮傳奇目前 100 多家門店、估值 30 億；其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手誼品生鮮 400 家店、至 19 年底預(yù)計(jì)開至 1000 家、估值 100 億元；2）To B 端，美菜 19 年?duì)I收目標(biāo)為千城千億，估值達(dá) 100 萬美元。但是，基于前文生鮮產(chǎn)業(yè)鏈衍變趨勢(shì)及終端渠道變革分析，我們認(rèn)為，從更大市場(chǎng)來講：永輝超市整合賦能，先發(fā)優(yōu)勢(shì)仍然明顯。

股權(quán)綁定上游，千人買手體系，全球化采購(gòu)。

1)一方面，公司于 2015 年引入牛奶國(guó)際入股，持股比例 19.99%，后者為亞洲零售巨頭，擁有全球供應(yīng)鏈體系；2017-2018 年先后投資星源農(nóng)牧、東展國(guó)貿(mào)、國(guó)聯(lián)水產(chǎn)、閩威實(shí)業(yè)、湘村股份等，通過股權(quán)綁定上游優(yōu)質(zhì)商家，并保證貨源質(zhì)量及價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定。

2)另一方面，公司以十余年時(shí)間建立了 700 余人的買手團(tuán)隊(duì)，常年流動(dòng)于批發(fā)市場(chǎng)和各個(gè)基地，且在永輝的規(guī)模及供應(yīng)鏈支撐下，逐漸建立對(duì)于生鮮的采購(gòu)選品經(jīng)驗(yàn)。生鮮采購(gòu)核心之一為渠道，據(jù)草根調(diào)研，永輝基于現(xiàn)有規(guī)模下，大區(qū)海外進(jìn)口尚且需要培育很久時(shí)間，比如澳洲車?yán)遄优嘤?3 年后才有收成、澳洲牛肉用了一年多的時(shí)間才能夯實(shí)收割，采購(gòu)管道需要磨合；從這個(gè)角度而言，其現(xiàn)有規(guī)模及多年培育的品牌聲譽(yù)其實(shí)是較難逾越的鴻溝，而股權(quán)合作及買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)健即為證明。

以統(tǒng)采+直采模式縮減中游渠道，規(guī)模基礎(chǔ)上降低成本。在理解國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上游情況的前提下，不難發(fā)現(xiàn)，永輝采取的統(tǒng)采+直采模式本身就是需要規(guī)模支撐的；而另一方面，在規(guī)模支撐下（包括聯(lián)合同業(yè)），公司通過對(duì)上游議價(jià)權(quán)提升，可進(jìn)一步降低成本。這里我們需要指出，基于批發(fā)商多級(jí)分銷的采購(gòu)模式是沒有太大規(guī)模效應(yīng)的：據(jù)威海草根調(diào)研，在當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場(chǎng)，購(gòu)買幾箱蘋果用于送禮的個(gè)體戶與正常進(jìn)貨的超市商家面對(duì)的價(jià)格幾乎同等。反而是在規(guī)模+直采模式下，下游基于終端把握，可以提升議價(jià)能力，先前我們所說的美菜例子就是基于如此。先進(jìn)采購(gòu)體系及采購(gòu)規(guī)模、加之生鮮強(qiáng)運(yùn)營(yíng)周轉(zhuǎn)能力帶來的低損耗，使得公司即使在生鮮產(chǎn)品上提供極低價(jià)格，毛利率仍高于同行，且生鮮周轉(zhuǎn)率可達(dá)到家家悅的2 倍（后者為山東區(qū)域性生鮮定位優(yōu)勢(shì)企業(yè)）。

現(xiàn)有物流、門店、供應(yīng)鏈支撐下，云超內(nèi)生性較足，依托大店做小店，或可降低培育成本。

1）即使是在永輝單年超過 700 億營(yíng)收的體量下，快速擴(kuò)張戰(zhàn)略下，現(xiàn)金留存仍然較為困難，這其中既有凈利率低的影響，也有擴(kuò)張使得資本支出必然加重的影響；

2）對(duì)生鮮終端渠道來說，短期“營(yíng)運(yùn)資本追加項(xiàng)”受生鮮能否良好周轉(zhuǎn)、對(duì)于上下游能否保證穩(wěn)定議價(jià)權(quán)的影響很大，這意味著其資金造血會(huì)有很大波動(dòng)和不確定性，小型企業(yè)無法承擔(dān)。故而，巨大市場(chǎng)面前，如何在擴(kuò)張同時(shí)保證展店的確定性、提高不確定性帶來的風(fēng)險(xiǎn)成為關(guān)鍵。

從永輝整體盈利指標(biāo)以及單區(qū)草根調(diào)研數(shù)據(jù)來看，永輝在現(xiàn)有物流、門店、供應(yīng)鏈支撐下，已保持了較好的內(nèi)生能力；相反，以錢大媽為例的一些超市企業(yè)面對(duì)這個(gè)問題選擇了加盟模式攤薄總部所要承擔(dān)的資本支出，也就必然面臨管理上的其他問題。另一方面，據(jù)草根調(diào)研，針對(duì)小店，永輝在現(xiàn)有大店規(guī)模及供應(yīng)鏈支撐下，可以盡可能降低小店培育期的損耗、物流等成本，也是優(yōu)勢(shì)；2019 年以 1000 家 mini 店展店（公司調(diào)研數(shù)據(jù)）、2 萬平均日銷計(jì)算，對(duì)營(yíng)收增速貢獻(xiàn)約 5%。

衡量生鮮渠道的指標(biāo)固然有很多種，比如 SKU 數(shù)目、生鮮周轉(zhuǎn)水平、生鮮損耗率、生鮮毛利率等等。但正如上文所說，永輝在從一開始選擇生鮮作為賽道之后，通過良好物流鋪設(shè)、供應(yīng)鏈精耕及人員管控，所孕育的行業(yè)領(lǐng)先基礎(chǔ)規(guī)模及供應(yīng)鏈管理效率才是其強(qiáng)壁壘所在。以盒馬為例，相比之下，正是由于采購(gòu)規(guī)模較少，在物流、供應(yīng)鏈上積累不足，且費(fèi)用端壓力更大，因而選品、采購(gòu)等都相對(duì)受限，最終體現(xiàn)為單品價(jià)格更高（客單價(jià)高于傳統(tǒng)商超）、種類相對(duì)較少、對(duì)應(yīng)客戶群主要為中高端消費(fèi)者（占比超過 80%）。

生鮮產(chǎn)業(yè)鏈衍變趨勢(shì)明晰——一切向流通成本更低的方向變化；產(chǎn)業(yè)鏈每一層級(jí)的橫向整合以及層級(jí)間的渠道融合縮減是必然趨勢(shì)，縱向整合極有可能是自下而上；而永輝真正要完成的，或許是基于現(xiàn)有規(guī)模及供應(yīng)鏈不斷整合迭代，降低上游流通成本、讓利終端，最終大小店結(jié)合、搶奪高市占率。這是一個(gè)蛋糕加寬、同時(shí)加厚的動(dòng)態(tài)過程。

據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、Wind 數(shù)據(jù)及公司公告， 2018 年中美社零總額已近乎相當(dāng)，參照沃爾瑪、好市多同期折合人民幣 2.2、0.7 萬億元本土收入(約 50%、15%市占率)、家家悅大小店結(jié)合于煙威地區(qū) 60%以上的市占率以及國(guó)內(nèi)生鮮渠道融合縮減所帶來市場(chǎng)增量，空間或?yàn)槿f億級(jí)。

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