一家生鮮電商的成熟發展要經過多少道“坑“?成本效率提升路徑又在哪里?

本來生活聯合創始人、副總裁戴山輝在《商業觀察家》主辦的2016中國新零售峰會上，詳解市場脈絡，滿滿干貨分享市場。

戴山輝的核心觀點有三點值得關注：

1、生鮮零售的發展在經歷2012年以前以線下店為主的傳統零售階段，2012-2016年間的生鮮零售的變革期后，將在2016年之后步入線上線下融合的新階段。

2、萬億的生鮮市場蛋糕的攫取，取決于以什么渠道方式去分切。對于本地化屬性更強的生鮮領域，必定會是線上線下結合的方式來解決大流通問題。純電商模式有天然的五大方面的瓶頸。

3、就生鮮領域而言，新零售主要有兩點：“到店的”要把線下體驗做好，“到家的”要把線上的配送服務做好。傳統零售企業、電商企業以及雙線并發的新進力量都在圍繞社區做新嘗試，線下業態的升級必定會成為下一個風口。

2016年后，生鮮零售進入線上線下融合的新階段

我們經常談“消費升級”，談“用戶體驗”，但是在這背后，我們非常清楚：每一次零售革命性的升級，他的底牌就是成本的降低、效率的提升。這是最核心的。消費者最終認可的可能還是價格——基于品質好的價格。

零售做的是渠道，本來生活圍繞生鮮做零售，做全渠道布局。做的領域比較特殊。大部分零售企業，之前還是以做標準品為主。本來生活主要是圍繞生鮮在做。

我們把生鮮零售的發展簡單分三個階段：

第一階段：2012年以前——傳統的零售階段。

這一階段的關鍵詞是線下店為主。各種線下店，社區店、集貿市場、超市，也有一些新渠道的啟蒙，變革時期的啟蒙，比如CSA社區農場，比如一些宅配項目，2012年以前的多利農莊等等。

第二階段：2012年到2016年——生鮮零售的變革時期。

這個時期的主要模式代表是B2C、O2O，這個模式的特點主要是純電商。

第三階段：2016年之后——應該進入到線上線下融合的新階段。

對零售來講是新零售，對生鮮來講，也是新零售。

線上線下融合的典型代表是三股力量：

第一個：傳統零售企業為代表，往線上延伸。

第二個：像本來生活這種，2012到2016出生的純電商企業，開始做線上線下融合。

第三個：新進的力量，一上來就“兩線并發”，做線上線下融合。比如盒馬鮮生。

本來生活其實是在三個發展時期的典型代表。

本來生活2012年7月17日上線，是第一個跨區域建倉，并落地本地運營的生鮮電商。2013年11月，本來生活開始全國布局，在22個城市做到生鮮同城配送，160多個城市常溫商品配送。

2014年，B輪融資。

2015年，做O2O、P2B的基于傳統渠道的2B的業務。

2016年，嘗試以線上線下結合的方式做新的全渠道業務的嘗試和布局。

2016年10月，上線本來思享會，是基于社群的項目。

2016年，可能在年底，開始在一些城市布局線下旗艦店的嘗試。

本來生活的模式和探索都在于，圍繞不同的消費習慣、圍繞不同的商品、物流的特性，圍繞不同的消費頻次，用不同的業態去滿足消費者的需求。

生鮮純電商模式“行不通”的五大理由

目前的電商，在生鮮領域覆蓋率比較低。上個月，易觀的數據，生鮮的線上滲透率僅3%。

為什么生鮮需要做線上線下的融合?為什么純電商模式發展會遇到瓶頸?

主要有五個方面原因：

第一，用戶流量成本高。

我們說“生鮮是最后被互聯網化的品類”。直接影響是2012年彼時，大的流量集中的網站，比如說門戶，一個首頁(頂通首交)四輪替一天多少錢?30多萬元。到2014年，百度給本來生活專區的報價是五百萬。這么高的流量成本，廣告資源成本，獲取用戶的成本。

而電商是一個無店鋪經營的模式，這么高的流量成本，導致我們的用戶擴張確實很慢。按目前現在其他電商平臺來講，超過百萬級用戶UV的都屈指可數，比如唯品會，每天的日活2800萬。而百萬級的用戶還不足以支撐一個百億級的零售企業。所以說，生鮮電商發展的流量成本已經很高。

第二，生鮮是很復雜的商品體系，有很復雜的用戶需求，進入的渠道模式，決定分切的蛋糕大小。

我們都說生鮮是萬億市場，但實際上生鮮是個特別的商品，是特別的品類，跟家電不一樣，跟傳統的標準品不一樣，甚至跟食品當中的標準品、休閑食品的經營都不一樣。

便宜的到幾塊錢的白菜蘿卜，貴到幾萬幾十萬元的松茸海參，品類繁多。生鮮主營三大類，生鮮、肉禽蛋、水產海鮮等等，每個品類儲藏的溫度都不一樣。

所以說，萬億的大市場的分切，跟我們聚焦的點很有關系，不是我們開個店就能把這些事情都做了。

我們很關注萬億市場，但這是一個很復雜的商品體系，很復雜的用戶需求，很龐大的用戶群體。在生鮮本地化屬性非常強的品類里面尤其明顯。

在做生鮮電商的五年里，我們發現，要用標準品B2C模式解決生鮮的大流通問題，確實可能不太現實。我們需要換一些姿勢去做。

當然，進入2016年之后，大部分的剛才說的三股力量都在做新的嘗試，出現了典型的代表，比如盒馬鮮生，包括大潤發飛牛網都做了很多很好的嘗試，包括本來生活網，很多的嘗試開始出現。

生鮮市場很大，但我們要去關注的是，我們所進入的渠道模式。你要分的是哪一部分的市場份額?這很關鍵。

第三，生鮮純電商會有非標準化、冷鏈物流、損耗等行業集中的問題。

前幾年說要把生鮮水果搬到線上，會有一些集中的問題：非標準化問題、冷鏈物流問題、損耗的問題。但這些問題現在基本上得到解決了。

所以說這四年多做本來生活做生鮮電商，我們大部分的時間都是在解決這些問題。但確實這些問題也造成了生鮮發展的瓶頸。

第四，線上仍是銷售單價較高的商品。

線上目前賣的單價較高的商品，這都是制約生鮮線上發展的因素。

按照現在的消費模型，一個家庭一周在線上購買兩次，一個月是8次，按照本來生活網的標準消費模型，現在物流一單30元以上，按照京東、唯品會上市的比較理想的，物流占到10%—15%，那就要到300元以上，一個月就是2400元。

顯而易見，一個月花2400元去買生鮮商品，或者買家庭食品等，這樣的家庭還是少數，所以說，目前生鮮電商消費主流的用戶還是在一線城市。

第五，生鮮電商的快遞形式交付確定性不好。

生鮮電商是快遞形式，電商和線下店本質的區別，從貨物流動來說，一個是快遞，一個是到家。

但因為，快遞增加一個環節，它的直接影響就是交付確定性不太好。

很多新來做生鮮的朋友，剛開始會問，他很困惑，投訴很多，數據大概是傷什么比例呢?相對于標準品，生鮮的投訴或者是售后服務問題，起碼是在兩到三倍以上。

這些困惑我們經歷了很多，在做生鮮電商的近五年的時間里，因為快遞交付不確定性導致的，無非就兩個問題：一個商品品質的問題;一個是快遞導致的損耗，因為中國現在快遞的服務水平普遍還在中低位徘徊。

生鮮新零售時期有哪些機遇?

目前，本來生活在做的一些生鮮電商現狀，讓我們認清了生鮮電商的困惑。接下來怎么發展?在生鮮新零售時期，我們能遇到哪些機遇?

四大機遇：品質升級、流通升級、業態升級、體驗升級。

生鮮電商發展很慢，一個非常重要的、底層的原因，因為上游生產端的發展和互聯網的發展，嚴重不匹配。

看一下今年“雙十一”的數據，排名前十的品牌，大部分都是傳統的知名品牌。可能你看到在家電里面，賣得好的格力空調，手機賣得好的蘋果手機，這都是傳統品牌。但是在生鮮領域，上游的集中度很低。

我們說消費升級，必然有一個最大的前提是要有集中度。有集中度，這樣才有生產端的品牌化、專業化、標準化。

生鮮消費升級，本來生活在做哪些嘗試?

做的嘗試是在采買行為上，有192位買手全球直采，為用戶和零售端提供優質優價的美食。這個大家也都在做，特別是做生鮮做水果的，都在做全球的布局。

有兩個案例：本來生活2011年開始做褚橙，2011年11月，第一批褚橙到貨，那個時候，褚橙的批發價是4.5元，當時的流通渠道主要是在線下，是6.9元一斤，到今年，批發價到九塊，零售價是16.8元。

另外是長秋山丑柑，2013年的時候，批發價2.7元，售價5.5元;現在給到我們的批發價是5.1，市場零售價已經超過10塊了。

當然，這背后有品質的升級，種植成本的增加，但是，顯而易見的是，因為零售終端、消費終端產生的利潤，在反哺上游端的品質升級，只有這樣，有足夠的利潤反哺生產者，生產者才有足夠的動力去升級，才能打破中國水果流通、水果種植、水果零售“劣幣驅逐良幣”的怪圈。

我們在這上面做了很多的嘗試。消費者的分層，商品的分級就是在這樣的一個轉化過程當中悄悄完成了。

我們說B2C，從生產端直達用戶，在流通升級過程中，核心是“去中介化”——提高效率，降低成本，保證品質，分享利益。

這一點在生鮮電商領域，有提升。

有去中介化、去中心，但是實際上還可能不是那么有說服力，因為實際上，中國的農產品流通效率實際上已經非常高了。這是本來生活在做生鮮電商的五年中發現的一個最大的問題。

中國的農產品從產地出來，一級批發到新發地。然后，兩三個小時的轉運，到店，期間經歷三個主要節點。所以說，這個流通效率其實是很高的。

這跟生鮮商品的特殊性有關系，生鮮商品禁不起折騰，每一次盤進盤出都意味著成本增加。所以說，他的流通效率其實已經很高了。

但是，如果按照我們做褚橙的經驗，能夠延伸到上游，推動訂單生產，讓流通效率再增加，有的訂單直接到城市的中轉中心，從中轉中心直接到用戶手上，流通效率還是有提升的空間，特別在信息的對稱、溯源上面。

馬云講，線上+線下+物流=新零售。這句話現在很火，其實，在沒講這句話之前，我們都是這樣做的。

做線上的要賣貨，做線下的要在線下開店，貨盤進來盤出去，必定要有物流。

我們要討論新零售的核心是什么?背后到底哪些東西升級?不是講大家都在講的一句口號。

我覺得，新零售主要有兩點：“到店的”要把線下體驗做好，“到家的”要把線上的配送服務做好，這是圍繞我們模式的核心點去做的。

現在線下店受電商沖擊很大。便利店、水果店、超市、小的生鮮店、餐飲店，這些線下業態我們在大街上都能看到，他們都將面臨全面的升級。

大家也能看到，在這個領域里面的嘗試已經非常多。剛才講，三股力量都在圍繞社區做這樣的嘗試，線下業態的升級必定會成為下一個風口。

其中，線上線下融合將成為業態升級的一部分。有數據說，線上比重未來要占到40%。這個比例有待考證。但是可以肯定，在整個零售里面，在本地化屬性更強的生鮮領域，必定會是線上線下結合的方式去解決它的大流通問題。

我們現在做的產品非常多。每個產品背后，因為沒有最好的，只有最好的，同時又還是比較理想的價格，還要服務要好，我們要滿足顧客的需求，還要基于一個綜合的成本和綜合的效率。

現在我們提供的產品確實非常多，基本上各種都有，2B、2C、面對校園等等。我們有次日達和今夜達，這是我們最好上線的產品。

這說明，中國的生鮮電商，一上線就是給顧客提供了最頂配的產品。產品類生鮮商品，一站式、次日達，其實是一個頂配商品。我們一上來就享受了最頂配的服務。

但大家知道這個成本很高。光是配送、倉儲成本，一單履約成本就是30元以上。

在到家服務上面，配送時效是非常重要的維度，所以在這上面，我們不斷提供新產品，比如“今夜達”是今天早上你訂貨，今天夜晚之前你可以收到貨。“極速達”是過去一年半做的最多的，很火的O2O，你一個小時送達，我30分鐘送達，但是，是不是所有東西都要這樣去送，可能真不一定。

我們過去都在這個領域里面做探索，認識到：可能真正是碎片化的需求，真的是及時性的需求，這些是需要的，響應時間要快。

所以我每次在參加便利店的會議跟便利店同行交流的時候，我覺得便利店業態還是很有希望的，因為它是不可替代的產品——因為線上再怎么玩，不可能15分鐘響應;再怎么優化成本，不可能把客單價15-20元的東西送到家。

客單價如果是15-20元的東西送到家，以現在麥當勞公司，20分鐘完成一單配送，起碼的成本也要四塊錢計算，這樣最低將占到成本的20%以上了。這些場景是不可替代的，一定是用到店場景去完成的。

第三個，到店體驗，我們做了新的東西，未來也會有新的嘗試，有機會再跟大家分享。

未來生鮮商品的消費一定要“到店”，而“新零售”是要提供新型的到店體驗。

總結：生鮮零售是一個非常瑣碎、非常困難的行業，本來生活在生鮮領域做了近五年，在生鮮領域里面摸爬滾打，還僅僅是在零售渠道這個領域，做不斷的嘗試，就做了五年。

其他的品類，大家可以看到，大部分的企業做兩三年、或者三四年的功夫就做上市了。我們花了這么多、這么長的時間，和整個生鮮電商的同行一起努力，生鮮電商還僅僅做到3%的滲透率。

相信在未來，通過努力往線上線下融合的方向去做，會迎來新的突破。

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