
農業眾籌新時代:網易全民養豬、蘇寧賣大閘蟹、京東賣大米
近日,麥肯錫抽樣定向追蹤分析3.1萬家商戶,涵蓋包括武漢和湖北在內的150多座城市的1億多名購物者。
基于真實海量高頻消費數據的分析,麥肯錫揭示出了以下四大趨勢性轉變,盡管疫情高峰期的影響已消退,這些趨勢仍在持續。
中國消費者的四大趨勢性轉變
第一,線下購物緩慢恢復。在疫情高峰期,線下消費跌落至正常水平的37%左右。三月的第一周,多個地方政府放寬了限制,允許商戶接待已禁足在家長達六周的消費者。至5月10日,商業活動已達到疫情前84%的水平,最近兩周受五一假期的推動,已恢復到疫情前105%的水平。
疫情期間,除藥店外,所有類別的絕對客流量都呈現大幅下降(超市下降31%,時裝店下降88%),即使高峰過后仍低于正常水平。
疫情對人們購物習慣的影響還體現在外出時間上。在正常時期,周末和晚上是中國消費者的購物高峰——周末客流量通常比工作日高出30%,晚間客流量則比白天高出50%。而在疫情高峰期,客流曲線更加平緩,周末客流僅比平日多10%,晚間高峰也只比白天高峰多15%。高峰期后購物規律與疫情高峰期相似。日交易量約從谷底反彈50%。
第二,渠道向線上、線下便利店等轉移。線上渠道的增長在不斷提速,原因包括疫情期間地方封鎖、商戶關閉以及消費者仍然不愿與銷售或服務人員接觸。食品雜貨類在高峰期的線上采購量激增,消費者對線上投入的時間和支出更多。在疫情高峰期,約有74%的消費者在線上購買了更多食品雜貨,而21%的消費者則增加了支出。
現階段又逐漸出現另一趨勢,即便利店表現良好(這與高峰時一樣),在一線城市漲幅最大。一線城市便利店日消費額比疫情前(2019年12月)高出約21%。這大概還是因為人們對出行和人群聚集仍心存顧慮。
第三,持續重視健康和健身。疫情讓人們體會到了健康的重要性,購物行為反映了此種心態,且近幾周仍表現明顯。在恢復期,乳制品、蔬菜和雞蛋的需求量比疫情前高出25%~50%。超市和便利店的數據顯示,疫情期間及高峰后,除了生鮮食品,熱銷品還包括谷物、半成品、包裝食品和零食。近期隨著居家時間減少,這些產品的需求有所減弱,但仍高于疫情前水平。在一月和二月,消費者對超市和便利店渠道的化妝品購買需求有所下降,且品類恢復仍屬緩慢。
人們傾向于就近采購,同時也擴大了商品的選購范圍,往便利店的購物籃里放進更多的谷物和生鮮食品。如果這種趨勢持續下去,這些品類的供應商需要考慮廣覆蓋的分銷模式,以便讓單個便利店提供各個品類的產品,同時減少每個品類的品牌。
第四,線下忠誠度受到沖擊。由于疫情期間對外出的限制,中國消費者更愿意嘗試新的商店和新的品牌。疫情高峰過后,約14%的人不打算重返以前常去的商店,約6%的人不打算換回以前選購的品牌。
給企業帶來的四大戰略性啟示
首先,繼續保障客戶和員工的安全。如果病毒在短期內無法徹底消除,公司應該重新制定規章和運營模式以適應新形勢的需要。
第二,推動三重數字化轉型。企業可采取三種方式發力:①實時數字化管理業務。銷售點數據顯示,疫情已對各地區、各渠道和各類別產生重大影響。現在,企業運營節奏發生很大變化,要對更細碎的事項做決策,不確定性提高也加快了決策頻率。這些都需要數字化優先的方法和敏捷的組織能力。
②除了線上銷售,還要以端到端的數字化方式吸引客戶。中國消費者對全渠道體驗的需求日益加大,這意味著他們想要的不只是線上購物。最重要的是,企業必須為迎接全渠道時代的到來做足準備。這需要數字網絡架構,以及與之相匹配的專門運營設置、KPI、目標和關鍵成果(OKR)框架,以幫助組織定義目標和追蹤結果。
③商業模式轉型。為了提升運營效率和效果,企業應努力將技術融入到所有業務當中。零售商在疫情暴發之前就已紛紛部署數字化用例,包括無縫結賬、定價、促銷、組貨優化和后臺機器人流程自動化。但是,很少有零售商能實現全價值鏈的數字化。這通常出于幾種原因,其中包括未能自上而下明確責任和樹立目標、能力不足、部門之間相互隔絕、IT職能外包和系統老舊。新冠疫情凸顯了業務模式轉型的必要性,加強技術支持能力不但能幫助企業在這場大流行病的沖擊下維持運營,還能滿足客戶對安全性的要求。
第三,與消費者重視健康和就近購物的發展趨勢步調一致。現金狀況良好的企業有機會順勢而為,通過并購和擴充人員到餐飲服務等相鄰領域,或收購可能陷入困境的小品牌。
第四,變革供應鏈,提高敏捷性和韌性。由于全渠道加速推進成本過高,許多包裝消費品品牌和零售商面臨真正的挑戰:線上增長不等于利潤增長。企業接下來應當變革供應鏈,加快決策過程,讓決策更高效、更敏捷和更靈活。
來源:麥肯錫,快消品網
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