曾經，王石先生被貼了一個標簽，叫做「不行賄者王石」，他在得知這個稱號后不無感慨地說，「這種為人做事最基本的要求，反而成了我的標志符號，這究竟是王石的荒誕，還是這個社會的荒誕?」

王石先生曾說，一個企業若想持續發展，「不行賄」就應該成為做事的底線。

1.

「不行賄」被質疑

萬科從成立之初就有句口號，叫「不行賄」，而且這也是我和企業做事的一個基本原則和底線。但是經常會有人說：不行賄怎么做房地產生意?個人不行賄可以理解，但作為一個上市公司的董事長，你能保證你的公司沒有行賄行為么?這些質疑聲也讓我頗為無奈，我也給大家分享我遇到的三個小故事：

1)記得有一次，在云南的一個企業家論壇上，我發言中講到萬科不行賄時，有一位嘉賓，也是國內比較出名的企業家，他發表了一番言論，大意是，王石先生不行賄，我很佩服，但這只是個案，因為在中國倘若不行賄，將一事無成。當時臺下300多位企業家掌聲雷鳴，而我在臺上多少有點尷尬。這給我的刺激非常大，似乎不行賄反而成了不光彩的事情，而行賄的反倒成了英雄。

2)還有一次，我在北京大學光華管理學院給學生講一節企業倫理道德的課程。第一次去講課，當我講到萬科不行賄的時候，講師說:「王石先生你停一 下?！估^而問學生:「相信王石先生不行賄的請舉手。」結果舉手的不超過1/3，我相信這1/3中有的人還是給我面子才舉的手。

這種情況持續了8 年，2008年我經歷了萬科的「捐款門」，我的信用、社會形象遭到了挑戰，再一次到光華管理學院講課的時候，那位講師——當時已經是教授了——他把我多年前第一次講課的錄像放了出來，又問:「下面請相信王石先生不行賄的舉手?！惯@一次舉手的人數超過一半，但還不是全部。

而這個「不行賄」的主題，我不僅在中國大陸講，在中國港臺地區也講，甚至還在新加坡講過。但這些國家和地區聽眾的反應是完全不一樣的，后兩者給出的態度不是質疑而是很佩服，并且相信我不行賄。

3)還有一次，在2009年的時候，我和一些朋友們響應一個國際環保NGO野生救援(WildAid)的號召，一起發起倡議拒吃魚翅，當時就有位被我們拉過來簽字的企業家說：「這個我不能簽，比如我跟部長吃飯，部長要吃魚翅，我能說我不吃嗎?我的生意還要不要做了?」

這位企業家朋友最后沒有簽字，但我們都簽了。三年過去，沒聽說哪位簽字的老板因為不吃魚翅導致生意做不成了。而且，姚明還給野生救援拍了廣告片：「沒有買賣，就沒有殺害」，這句話現在幾乎婦孺皆知，似乎姚明的生意也越做越大，絲毫不受影響。

我覺得，一個認為自己的飲食偏好(不吃魚翅，不喝酒)都會導致官員生氣的企業家，首先就把自己定位得矮化了。更何況，這個心理假設的前提是，政府官員們心理上都是些長不大、被慣壞的孩子——稍有不如意就會遷怒。

我的這位朋友是位企業家，他創辦的企業在過去幾十年里，從產品到技術到管理，都走在中國企業的最前沿。但在拒吃魚翅這事兒上，他并沒有展現出自己的企業家氣節。

很多時候，企業家的社會地位，與企業家對自己的心理期許有關。想要獲得社會的承認與尊重，首先要相信自己是應該獲得社會承認和尊重的。

2.

我「行賄未遂」的經歷

當年，我在做飼料生意的時候遭遇了交通瓶頸，急需計劃外車皮，實在沒辦法，我便決定跟一個火車站計劃外車皮的貨運主任套近乎，買了兩條三五牌香煙，便騎自行車去了。到他辦公室以后，我有些尷尬，因為我并不認識他。當知道計劃外車皮的貨運主任是誰后，我也不知道怎么遞煙，于是就把煙放到桌上。然后并沒有寒暄，開口就把問題問出來了。他笑了笑說，你把煙拿回去，車皮我給你，我就一愣，怎么這樣容易車皮就給我了呢?

他說，其實我早就注意到你，你從北方來，帶著農民工卸貨的時候，我正在和他們一塊扛，那時我就看到你了。我看你的打扮像個城市人，不像一個犯了錯誤被懲罰勞動的人，而且看你干活干得挺歡實，就覺得你這個人想做事，當時想幫你但不知道怎么幫?，F在你送上門了，我的權力就是計劃外車皮，計劃內不是我說了算，我能給的就是這樣，明天你讓小伙計來，或者自己來都行，不就兩個嗎?我給你。

我一聽，他說得挺有道理，于是我就高興地走了。臨走的時候，他說，知道不知道計劃外車皮紅包是多少?我說不知道。他伸了兩個指頭，我說20塊錢?他笑了，說，200塊錢。當時是1983年，香煙十塊錢一條，我送的香煙只是1/40，他說你根本不知道行情，你走吧。

回去之后的那天晚上，我翻來覆去睡不著，不知道他最后一句話什么意思。是嫌我送禮送少了，還是真的像前面說的那么誠懇，明天來就給辦了?后來，想來想去，我覺得我還是得去，不過我去時什么都沒帶。我記得很清楚，到了他的辦公室后，他正打著電話，于是指了指桌子上的兩張填報單。我填好后，他說只要一個月不超過十個車皮，一個電話來，我就給你解決了，超過十個車皮，至少提前兩個禮拜，我給你打招呼準備。

這件事也讓我明白，只要行得正，努力去做，別人都在看。正派地去做，一定就有人幫助你。所以，基本上從那之后我也非常明確，絕對不搞那些歪門邪道的東西。

3.

「員工受賄」給我的刺激

不過，有時候，你可以保證自己不行賄受賄，但是你沒法保證你的員工不受賄。每年，萬科都有管理層和下邊人員，甲方乙方，包括裝修公司、建筑公司、工程公司，他接的活讓你及時付款，很多時候避免不了你會成為一個受賄者。

記得1995年，萬科上海一個工程部從工程部經理、副經理、工程主管到工程師4個人一塊在受賄，頗有「你知我知天知地知，四個人不說似乎誰都不知道」的意味。但是他們沒想到行賄方在其他地方出了事，后來公安局也把在萬科受賄的事交待出去了。這件事對我刺激非常大。

我第一個反應就是給當時在萬科投資的城市的檢察院寫了一封公開信，表明了我們的態度。如果萬科發生這樣的事，我們絕不姑息、絕不包庇，一定把他送到檢察機關，這是一個態度。

第二個反應就是深刻反思，我們的管理制度到底什么地方有問題，我們的管理到底出了什么漏洞。到底是哪些地方的疏忽，讓我們的員工情不自禁地走上了這條路?

所以，當時我還寫了一篇文章談這件事。我覺得我們作為一家企業，做生意無論是盈利還是虧損，都是正常的事情。虧損三千萬、五千萬，我們都可以再做，然后把它賺回來;但如果因為我們管理的疏忽，讓員工走上犯罪的道路，這是非常不值得的。因為一個人如果走上了犯罪的道路，影響的不僅僅是他個人的一輩子，還會牽連他的整個家庭，因此作為管理者，這是我們的失責、失資。

那究竟該如何避免這種情況出現?我認為是建立一套監查系統，建立制度性的懷疑、制度性的監督，因為每個人的心里都可能同時存在著天使和魔鬼，所以我們建立一套這樣的制度就能夠將犯罪扼殺在搖籃中。

4.

我為什么「不行賄」

一直以來，我都在思考一個問題：守信和行賄區別在什么地方上?不是在于大小或者多少，而在于目的是什么，是不是要獲得額外商業利益。

事實上，如果你假定這個社會就是一個行賄的社會，不行賄你就會無法生存;但如果你假定這個社會雖有受賄風氣存在，不過也有不受賄的廉潔官員，那么你堅持不行賄就不那么困難了。而且，一個公司，如果從制度上確定一件事情不能做，財務上無法支出，行賄之事自然就辦不成。

萬科不擅長「關系」，「關系」分為朋友關系、權錢關系、酒肉關系。萬科把權錢關系和酒肉關系都拒絕了，只要你找到市場，不喝酒不行賄是很難，但不是想象中那么難。廉潔的官員，只要你抓住他需要的榮譽感，樹立品牌，成為當地政府的驕傲，也一樣可以立足于市場。

有種奇怪的現象是，某個官員被「雙規」了，就有一批企業家受牽連。在中國，房地產行業涉及的產業鏈非常長，難免要和政府部門打交道，而萬科在全國31個城市搞房地產開發，也肯定會遇到當地一些官員出事，但是無論如何，萬科不會受到牽連。因為我們有自己堅守的原則：不違規，不行賄。這是底線，寧可生意不做，也要堅持保持自己的人格和尊嚴。

當然，創業的初期，一些人被迫做一些他們不愿意做的事情，并不意味著他的人格不高。我要說的是，往往這種被迫最后成為一種自愿、一種情不自禁，而這種被迫成為習慣后，你再想找回傳統意義上的理想的做事方式就十分困難了。

一個企業在最初創業的時候可能要尋求一些關系或鉆一些政策的空子，但是要持續發展，就不能按這樣一條道走到黑。中國進入市場經濟，逐步規范化和透明化是必然的，因為市場經濟的特征不光是自由競爭，還有道德、法治、信用、契約這些約束因素，企業要在這個環境下長久生存，就必須規范操作。

我從1984年開始創業，一路見證了市場的跌宕起伏。而我也把能成功做成的生意簡單分為三種類型：

第一種是壟斷經營。比如電力、石油、電信、鐵路運輸等，毫無疑問，這一定是穩賺錢的，但這個門檻我無法進入;

第二種是機會主義。像投機性的生意，20世紀80年代的深圳企業，幾乎全是什么賺錢就干什么，從貿易到股票、地產、期貨，都是高額利潤行業。實際上某些方面，創業本身就是要打破固有的秩序，包括自身的秩序和環境的秩序，所以不可避免要走邊緣道路。在那個年代，我也算是「投機高手」，除了黃、賭、毒、軍火之外，幾乎都涉足過，但這必然是在特殊時期特殊環境中的偶然事件，不具備可持續性。

第三種是穩穩當當、老實本分、一步一個腳印地做生意。這是萬科的發展路徑，也是面對各種政策改革和經濟形勢波動都能夠保持鎮定的不二法門。例如，在房地產產業中，如果拿不到便宜的土地、拿不到好土地，就只有通過投標拿地，而投標拿的地，位置不但偏遠，而且價格很貴，這個時候要怎么辦?只能到市場上去找辦法，去研究客戶、研究消費者，繼而拿出對策。

過去有一家房地產公司，跟我們同時在上海拿到兩塊地，一塊在路東，一塊在路西，但他拿的土地價格比我的土地便宜了1/2。我拿的土地價格比他的房價都貴，這樣他們回去還用研究什么產品?只要賣土地就能賺錢了。但是，最便宜的土地會一直讓你一家公司拿到嗎?一旦你拿不到便宜的土地，又不會研究產品，路自然就走不下去了。這家公司曾經也是上市公司，而今早已退市，萬科卻逐步發展壯大，成為中國乃至世界最大的住宅開發公司。

所以，在大家都想著用各種方式投機賺錢的時候，萬科做到了兩點：

第一，不通過各種「行業潛規則」硬拿土地，可能最終拿的價格高、地不好，卻迫使我們從專業方向去謀求出路;

第二，萬科曾經做過很多項目，走過多元化的道路，但現在就走專業化，腳踏實地地研究專業內的消費者、產品。

市場競爭就是以公平為原則，就像登山一樣，選擇你要走的路，堅定地走下去，一步一個腳印，可能抬頭一看，你會豁然發現：怎么就到了山頂?這就是減法生存。

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