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稻盛和夫：經營優秀的公司，應該抱有正確的哲學和思維方式

創業

葉明春

2017-02-24 09:32:37

[ 導讀 ] 經營優秀的公司，應該抱有怎樣的哲學和思維方式?看看他是如何教你的。

經營優秀的公司，應該抱有怎樣的哲學和思維方式?

有關78條的經營哲學，我已經在盛和塾的內刊上詳細解說并有刊載。今天就其中經營者應有的幾個代表性的哲學思想，依據企業的發展階段給大家講解一下。

1.“付出不亞于任何人的努力”

首先，經營者要有的哲學是：“付出不亞于任何人的努力”。大部分做企業的人為了追求自己事業的成功都會拼命努力工作。沒有這種思想準備的人，本來就不適合當經營者，也做不了經營者。“付出不亞于任何人的努力”的哲學，是成為經營者的前提條件。

創辦京瓷時，我抱有恐懼心理：如果不拼命地工作，公司經營不會順利。因為恐懼，我拼命地工作。回過頭看，絕對沒有錯誤?，F在我仍深信不管遭遇怎樣的不景氣，身陷怎樣嚴峻的環境，付出比別人加倍的努力是經營者的最低條件。

如果問人“你拼命工作嗎?”，幾乎所有人都會回答“是”。我認為那樣問沒有意義，要問：“付出不亞于任何人的努力了嗎”“選擇不亞于任何人的工作方法了嗎?”如果沒有更認真、更拼命地工作，公司、人生都不會順利。

從27歲創業以來到現在，我每天都非常認真地生活著。我以快80的高齡接受日本航空的會長一職，零薪資地全身心投入日航的重建工作中，也起因于這種哲學。

它引導了京瓷的成長發展，也讓日本航空得以重建。毫不夸張地說：除了拼命地工作，再沒有什么經營的訣竅了。

2.謀求“慎重堅實的經營”

創業一旦成功，為使事業穩定，就要謀求“慎重堅實的經營”。

社會上很多風險投資創業家，憑借自身的才智，積極果敢地開展事業，取得一時的成功，不久由于不顧一切的擴張路線導致資金周轉困難等，讓企業不穩定，或者在經濟變動的浪潮中被淘汰。雖然數量很少，但也有把經濟變動作為再飛躍的舞臺從而提升業績的企業。

消失了的企業與生存下來的企業的差異在哪里呢?我想，在于是否持有“實行慎重堅實的經營”的態度。

世人往往認為經營者必須是大膽無畏，與生俱來的鐵腕型的人，其實不然。真正的經營者應該是謹慎的人。謹慎的人通過積累經驗來鍛煉自己，提高心性，然后成長為真正的經營者。

京瓷創業于昭和34年，注冊資金300萬日元，員工28人，發展到現在，銷售額達到1兆5000億日元的規模，全世界員工人數7萬人左右。

這期間，我擔當了經營的掌舵者，實際上從創業時就抱有很大不安：自己是經營的料嗎?別說是沒自信，甚至都懷疑自己是否適合做一個經營者。只是因為碰巧，以我的技術為基礎建立了公司，我不得不來經營公司。

“無論如何，都不能讓這家公司垮掉;無論如何要使企業取得成功”，當時我腦子里只有這一個念頭。

企業在東證上市后，我對公司的將來擔心得不得了?，F在我84歲了，這種想法基本上一直沒變。

京瓷從創業到今天，經營環境絕對不是只有“順風”的時候。從因尼克松沖擊，日元浮動匯率制的過渡開始，因石油危機訂單急劇減少，市場協議導致日元快速升值，半導體領域激烈的日米貿易摩擦的影響，泡沫經濟崩潰后的長期低迷，IT泡沫危機和近年的雷曼危機等，公司面臨各種各樣的經濟變動。

但是，即使遭遇了接二連三的動蕩，在全年結算上京瓷沒有出現過赤字。因為我這樣的性格，才構筑了無論怎樣的經濟變動，都穩如磐石的經營基礎。

3.“大膽與細心并存”

這并不是說經營者應該是一個膽小的人，迫于做出重要的經營判斷時，只把膽小和懦弱擺在前面，作為經營者就不能起到掌握公司命運的作用，不能掌舵靈動的經營，必要的時候要大膽決斷。

在這個意義上，我認為經營者應有“大膽與細心并存”的哲學。

不能總是大膽，也不能總是很心細。必須兼備這兩個極端。“大膽”和“細心”相互交織。

美國作家菲茨杰拉德(Francis Scott Key Fitzgerald)說過：“第一等的才能是同時兼備兩個極端的思維方式，并使其發揮正常機能的人?！贝竽懙牡胤綉摯竽?，細心的時候必須細心。兼備兩個極端，并使其正常的發揮機能，才能引導經營者安定的事業，并使其成長發展。

4.“挑戰新事物”

經營者不僅要有通過慎重堅實的經營讓公司經營穩定的哲學，還要有向不同領域邁進，“挑戰新事物”，“經常從事創造性工作”的哲學。

企業的安定，往往容易成為喪失挑戰精神的原因。但是，安于現狀意味著已經開始退步。

當經營者害怕變化，失去了挑戰的意識，這個集團開始走衰退之路了。所以經營者是不是滿足于現狀，能不能經常實行變革和創新，會左右集團的命運。

經營者要打破自身容易隨波逐流的內心，不管怎樣的困難，都要營造出經常挑戰新事物的風氣。無論如何，不要畏懼變革，描繪理想，為了實現這個目標親自帶頭挑戰。

5. “相信人類的無限可能性”

挑戰新事物，并為了實現它，“相信人類的無限可能性”的哲學也是很必要的。相信自己的能力，不是停止于現階段的，而是從現在開始鍛煉，是會無限進步的。

以自己現在的能力，判斷“能”“不能”，什么新事物都干不了。即使是目前覺得不可能完成的高目標，也要下決心在將來某一時刻達成，為了實現這個目標，要每天持續努力地提高自己的能力?？傊澳芰σ磳頃r”是很重要的。

這也是京瓷非常重視的精神，創業不久后京瓷所生產的產品，只有電視顯像管所使用的絕緣體零部件U型管這一個。因為單品生產經營是不穩定的，要求新產品開發和事業的多元化。但是，當時的京瓷，并沒有必需的技術積累，不斷跑市場，一邊傾聽客戶需要，一邊努力爭取訂單。

但是，沒有給剛剛成立的小公司下單的客戶。談成的買賣也都是被其他客戶拒絕的，技術上不能制造的，或者是合不上成本的。

我說我們能做到，接受訂單，無設備、無技術、無人才，但是全體員工費盡心血制造出產品，完成了交貨。

經過這樣持續挑戰的日子，京瓷成為了這個領域的先驅者。歸根結底，是因為抱有“能力要看將來時”的思維方式。

6.“樂觀思考，悲觀計劃，樂觀實行”

為了不讓任何人都認為不可能的新事物的挑戰無果而終，其推進方式是很重要的。作為經營者的我，以“樂觀思考，悲觀計劃，樂觀實行”的步驟，推進創新領域的工作。

創業時期，我為了迎合客戶需求，在新產品開發和新市場開拓等方面，經?？紤]新的課題，想法一旦基本成型，就會立刻召集公司的干部，收集各方的意見。

有目光交匯就能認同的人，也有不管我怎樣激情洋溢地講話也冷淡回應的人。我傾注更多的熱情，拼命地解說直到讓全體員工認同我為止。但是突然，那些頭腦冷靜的人說我的構想是欠斟酌的。那些人是名校出身的優秀的人。

對于這個蘊藏著巨大可能性的新事業，我只是闡述了我的構想，并沒有細致地對它進行求證。有人否定，我的熱情就被澆滅了。一個可能有所作為的事業就這樣被扼殺在萌芽階段。這樣的事情時有發生。

優秀的人，因為有豐富的知識，面對話題時，會在現有的常識范圍內對此進行判斷，對新事物常持否定態度。所以我在闡述一個新的構想時，我說給那些能馬上跟隨我的話題，并且想去實踐的人聽。他們的反饋讓我擁有闡述的激情，構想也會擴大到充滿夢想的事業中去。

我會挑戰新事物，為了實現它，我認為保持超級樂觀的態度是至關重要的。在構思階段，如果不帶著夢想和希望，不堅信自己能夠做到，就會失去挑戰的信心。

但是僅僅憑樂觀去展開工作必然要受挫。在具體制定計劃的階段，必須悲觀地把所有的條件都徹底考慮在內。為此，這時我就會召集之前持反對意見的冷靜、優秀的人。我讓他們把負面影響因素都列舉現出來，然后逐一尋找解決方法。這樣一來，就會對制定的計劃進行更精密的審視，進而提高實現的可能性。

在計劃完全之后，實施階段再重新交給那些樂觀的人，讓其推進。因為推行一項新的計劃時，往往會有意想不到的阻礙發生。此時，要堅信不管遇到什么困難，一定能夠克服，并能傾注熱情，心無旁騖地推進計劃。

舉例來說。DDI推行的移動通信事業，就是現在的手機事業，正是對“樂觀地構想，悲觀地計劃，愉快地實行”的忠實實踐。

公司創建不久，針對要展開手機事業的前身——車載電話事業的計劃，內部爭論不斷，當時的大家都覺得這是無稽之談。

當時所謂的車載電話，是把體型較大的信號發送接收機安裝在后備箱里，聽話筒安裝在車內。通話費用相當的昂貴，如果不是大公司的領導，無法享受此服務。

當京瓷把IC用的封裝芯片推向世界后，大家都確信“如果可以實現IC小型化，那么不久就可以把大的信號發送接收機變成體型小的IC，內置于聽話筒內。這樣普及開來，不久手機的時代就要到來了”。

突破了車載電話事業的限制，在DDI董事會議上，大家都認為手機的時代一定會到來，一致主張加入手機事業領域。但是，在社員當中有許多在NTT和郵政局出身的通信事業的專家，更何況即使在當時的美國和日本的NTT也不一定能保證移動通信事業的完全成功，所以大部分專家對此事業持否定態度。

只有一個人說“不，正如會長所言，我感覺這項事業很有意思”。雖然他可能并不完全理解其中的緣由，但卻說：“我贊成”。我非常高興，說道：“感謝你的肯定，即使大家都反對也沒關系，就我們兩個一起干吧”。DDI的移動通信事業，正是從兩個人這樣“樂觀地構想”，說完“一起干吧”之后開始起步的。

計劃制定后，需要交給那些能夠悲觀縝密思考的人。

實際上，從當時決定展開移動通信事業時就遇到了很大的阻礙。繼DDI之后，日本道路工團和豐田旗下的日本高速通信業相繼表明要推行移動通信事業，在其能夠使用的頻段范圍的劃分上，同一地區，除了NTT以外，只能允許一家公司并存。

我提案把日本列島單純地分成東西兩部分，通過抽簽的方式決定。但是首都圈對方表示勢在必得，同時也聲明中京圏(名古屋周邊地區)作為其本部，也不能相讓。另一方面郵政局也不同意通過抽簽決定的方法，所以協商無果而終。

這樣繼續沖突下去，最后受影響的是日本國民。我想如果自己退一步的話，一切便可平息，于是就把對方覬覦的首都圈和中京圏讓了出去，在其他地區展開事業，就此達成了協議。

在DDI的公司會議上匯報此事時，索尼的盛田先生和牛尾電機的牛尾先生愕然地說到“也就是說你把包子的餡給了別人，給自己落下了包子皮?”我回答：“有先輸后贏這樣一種說法，讓我們盡全力把普通的包子皮變成金光閃閃的包子皮”。

我并不是抱著必輸的意念給出這樣的回答的。在這些不利的條件下，與對方達成協議時，我的腦中基本上已經有了模擬運營的方案：在已經展開的遠距離電話線路為中心，像“葡萄串”一樣，在北海道、東北、北陸、近畿、中國、四國、九州、沖繩等全國各地設立局域網的移動電話公司。這樣一來，從遠距離網絡到局域網絡，構建一個不依存NTT的全國貫通的通信網，進而和NTT進行抗衡。

依據此戰略，盡可能悲觀地制定計劃。即使把包子的餡——黃金地帶的首都圈和中京圏拱手讓人，也會縝密地進行模擬演練來觀察此事業能否成功。即使以悲觀地態度來制定計劃，正是預感到此事業有成功的可能性，才會這樣如履薄冰地奮不顧身。

在悲觀地制定好計劃之后，要重新回歸樂觀。“為了日本國民，不管怎樣都要成功。我們的動機至善，私心了無。只要盡人事，就一定會得到天助”，持有這種單純的、心無旁騖的一定會成功的想法是至關重要的。

背負著這樣的使命，樂觀地展開事業，在首都圈和中京圏以外的地區設立的8家au沖繩電話公司，與當初的擔心相反，業績都穩步提升。同時也大幅度地克服了區域分配的不利影響，漸漸縮小了和在首都圈和中京圏展開業務的IDO(日本移動通信株式會社)之間的差距，即使和NTT相比，發展態勢也超乎想象的好。

隨著KDDI的起步，IDO的合并加入，au沖繩集團發展為au，成為營業額接近4兆、5000億日元的KDDI事業的中堅支柱。

我想正是因為堅持了“樂觀地構想，悲觀地計劃，樂觀地實行”的哲學思想，最終才走向了成功。

只有不斷地挑戰新事物，企業才能發展。在進行構想時，能力要看將來時，要始終保持樂觀，制定計劃時，要做到徹底的悲觀;實踐時要重新回歸樂觀，直抵成功。展開事業需要這樣的過程，對此過程進行統籌的，正是經營者本人。

在競爭激烈、企業被要求追求獨創性的當下，作為經營者“不斷挑戰新事物，并通過實踐走向成功”顯得越來越重要。

至此，為了促進企業發展，經營者必須持有的哲學思想已經通過具體的例子進行了說明。如果把上述哲學思想付諸實踐，一定能打造出一流的企業。

為了維持通過上述此方法打造出的一流企業，該有何作為呢?

我認為經營者保持“要謙虛、不要驕傲”的哲學思想是頭等重要的事。

創辦了一流的企業，周圍的人就開始慢慢恭維起經營者。不知不覺中，經營者就會開始變得傲慢，并且，自己絕對不會察覺到此變化。正因為如此，經營者才要堅決地告誡自己要“要謙虛，不要驕傲”，下定決心提醒自己一定不要變成上述樣子。

我把“要謙虛，不要驕傲”作為京瓷的經營口號。針對此經營口號，在社員戒除傲慢之態之后，在此基礎上增加了“要持續地努力”。在謙虛的基礎上付出無邊的努力是至關重要的。

如果事業越做越順利，人類就不可避免地會變得傲慢，然后失敗。同時也會變得自滿：“這樣就差不多了”，心里那根弦就會松懈，開始追求安樂。這些都將成為以后工作的陷阱。

縱觀戰后企業的經營史，不禁讓人感到心酸。歷史悠久，社會評價高，本來可以持續良好經營的企業，或渡過了自己起伏不平的經營歷程，或像被某物吞噬一樣迅速衰退，最終導致破產，正所謂死尸累累的慘狀。

每次看到這樣的慘狀，我都會想“果然還是因為經營者變得自滿，墮落，才導致了這樣的慘態”。直到現在我都一直不厭其煩地在京瓷持續強調“要謙虛，不要驕傲，要持續地努力”的哲學思想。

從2010年開始，我大概花了3年時間著手對日本航空進行重建，并且最終成功。對其社員，我也同樣告誡他們要“要謙虛，不要驕傲，要持續地努力”。

當時，我向社員介紹的是“空中漂浮的人力自行車”的故事。雖然是空想，但是持續腳蹬的話，傳動裝置就會運行，就成為像浮在空中的直升機一樣的乘用工具?，F在的日航正浮在空中，因為有重力，所以只要還懸在空中，就不能停止腳蹬。更何況是要逆著重力反方向上升，所以必須比此前要更用力地腳蹬。如果腳蹬的力量減弱一點，其力小于重力的話，“自行車”就會漸漸下降，最終墜落到地面。

經營同樣如此。如果想要維持公司的高收益，就不得不付出和之前同樣的努力和心血。

企業當下的經營狀況良好，正是一直以來社員齊心協力努力的結果，但這絕不能保證未來亦如此。企業的未來如何要看從當下開始你要付出怎樣的努力。

這也是85歲的我依然努力工作的原因。

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稻盛和夫哲學思維方式

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